La evitación al trabajo en las organizaciones santarroseñas y su relación con la cultura organizacional

C.P.N. Marrón Elida Carolina

Tesis de Maestría en Gestión Empresaria. Administración de Recursos Humanos
Universidad Nacional de La Pampa

Director de Tesis: Licenciado Góngora, Norberto
Fecha de Defensa de Tesis: 03 de Diciembre de 2015

Tribunal examinador: Dr. Oscar Eduardo Bottaro, Lic. Alfredo López Salteri y Dra. María Ester Ziade

Primera edición - EPUB2.0 - ISBN: 978-950-863-350-7

Editorial EdUNLPam - 05.12.2018

Marrón, Carolina
La evitación al trabajo en las organizaciones santarroseñas y su relación con la cultura organizacional / Carolina Marrón. - 1a edición para el profesor - Santa Rosa :
Universidad Nacional de La Pampa, 2018.
Libro digital, EPUB

Archivo Digital: descarga y online ISBN 978-950-863-350-7

1. Actividad Administrativa. I. Título.
CDD 306.36

Índice general

Cubierta

La evitación al trabajo en las organizaciones santarroseñas y su relación con la cultura organizacional

Agradecimientos

2. Resumen / Summary

3. Introducción

4. El Problema Científico, Hipótesis y Objetivo

4.1 El Problema Científico

4.2 Hipótesis

4.3 Objetivos

5. Marco Teórico-conceptual

5.1 Cultura Organizacional. Conceptualización. Características y Tipología

5.1.1 Cultura Organizacional. Conceptualización y Características. Dimensiones

5.1.2 Cultura Organizacional. Tipología

5.2 Clima Organizacional. Conceptualización. Características y Dimensiones

5.3. Justicia y Confianza Organizacional

5.3.1 Justicia Organizacional. Conceptualización. Características y Tipologías. Dimensiones

5.3.2 Confianza Organizacional. Conceptualización. Mecanismos

5.4 Evitación al trabajo. Conceptualización. Teorías. Manifestaciones. Causas. Características

5.4.1 Evitación al trabajo. Conceptualización. Teorías

5.4.2 Evitación al trabajo. Manifestaciones. Causas

5.5. Evitación al Trabajo, Cultura y Justicia Organizacional

6. Marco metodológico

6.1 Nivel y Diseño de Investigación

6.2 Las fuentes de recolección de información

6.2.1 Las Organizaciones Elegidas

6.2.2 Los instrumentos de Recolección

7. Desarrollo de la Investigación

7.1 Las organizaciones encuestadas

7.2 Resultados de Cuestionario de Cultura

7.2.1 Piense en su trabajo Ideal

7.2.2 Características Particulares de la Cultura Organizacional

7.2.3 La Cultura

7.3 Resultados de los Cuestionarios de Confianza y Justicia

7.3.1 Nivel de Confianza General, jefes, relaciones y competencia interna

7.4. Resultados de Cuestionario de Clima

7.4.1. Satisfacción.

7.4.2. Estructura.

7.4.3. Comunicación.

7.4.4. Recompensa.

7.4.5 Relaciones Humanas.

7.4.6 Autonomía.

7.4.7 Organización y Valores.

7.4.7 Organización y Valores.

7.4.8 Mi Jefe.

7.4.9 Síntesis del Capítulo.

7.5 Resultados de la encuesta de percepción de los Evitadores de trabajo vinculada a la cultura organizacional.

7.5.1 Perfil de los Encuestados.

7.5.2 Descripción de datos laborales de los encuestados.

7.5.3 Nivel de evitación en las organizaciones encuestadas y Causas de la misma.

7.5.4 Acciones posibles de Evitación.

7.5.5 Denuncias de casos de Evitación.

7.5.6 Características generales de la evitación del trabajo en las organizaciones estudiadas.

7.5.7 Otras características particulares de la evitación al trabajo. Medidas a tomar para reducir la evitación según los encuestados.

7.5.8 ¿Usted se considera evitador de trabajo? ¿Por qué?

7.6 Análisis de Correlación de Variables.

7.6.1 Análisis de Correlación entre la evitación al trabajo y las demás variables estudiadas

7.6.2 Resumen del Análisis de Correlación.

7.7 Análisis de Vinculación entre las Variables de Evitación y las de Cultura.

7.7.1 La Existencia de Evitadores y la Cultura Organizacional.

7.7.2 Resumen del Capítulo con las relaciones más importantes entre la evitación al trabajo y la Cultura Organizacional

8. Conclusiones

Notas

Bibliografía

Agradecimientos

Esta investigación me ha llevado mucho tiempo de trabajo y muchas personas me ayudaron a concretar esta difícil meta desde un abrazo y apoyo incondicional hasta brindándome su tiempo mediante una encuesta o suministrándome material bibliográfico, seguidamente detallo individualmente a las personas e instituciones que contribuyeron a que concluya con esta tesis de maestría.

A mi director de Tesis: Licenciado Góngora Norberto.

A la cohorte de la Maestría en Gestión Empresaria, Año 2012, que me prestaron la información recolectada con respecto a la Cultura y el Clima de tres organizaciones del medio. Modulo: Administración de Recursos Humanos.

A Mauricio Abella, Magali Giunta y Pablo Diván que me ayudaron en la realización de las encuestas en tres organizaciones.

Al Instituto de Investigaciones Administrativas de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad Nacional de La Plata que me prestó los cuestionarios de “Cultura, Clima y justicia Organizacional”.

A las siete organizaciones encuestadas, tanto cuerpos gerenciales como personal en general.

Al cuerpo directivo y personal de la Facultad de Ciencias Económicas y Jurídicas, UNLPam que se mostraron muy predispuestos para ayudarme a concretar esta tesis.

A las Doctoras Cecilia Hidalgo y Helena Valente que me dieron pautas de investigación muy valiosas.

A mis papás, mi pareja, mi hijo, hermanos, compañeros de trabajo (Darío Gauna y Natalia Bertone), amigos que me ayudaron y soportaron todos los estados de ánimo que provoca la escritura de una tesis.

Muchas gracias a todos.
Carolina.

2. Resumen / Summary

2.1 Resumen

El problema de la presente investigación parte de la premisa de que en las organizaciones santarroseñas existen evitadores de trabajo, pretendiendo develar si la existencia de mayor o menor evitación al trabajo está fuertemente relacionada con el tipo de cultura que posea la organización. La hipótesis de la investigación fundamenta que en las organizaciones santarroseñas, la existencia de evitadores de trabajo se visualizan en mayor medida en culturas organizacionales APÁTICAS y dentro de éstas se manifiesta aún más en las organizaciones públicas.

Para resolver esta cuestión problemática planteada se realizaron encuestas al personal de siete organizaciones del medio santarroseño a aproximadamente el 50% del personal. Se realizaron cuatro cuestionarios distintos con el objeto de identificar: la cultura, el clima, la justicia y la evitación al trabajo en las organizaciones estudiadas.

Los resultados del relevamiento manifestaron que de las siete organizaciones: cinco resultaron con cultura APÁTICA (1 privada y 4 públicas), una con cultura INTEGRATIVA y finalmente una con cultura EXIGENTE (las dos últimas del sector privado). En todas las organizaciones, se visualiza existencia de evitadores de trabajo. En organizaciones APÁTICAS (las sector publico sobre todo) la evitación supero el 23%, en cambio, en la organización con cultura INTEGRATIVA la evitación al trabajo fue del 5%, siendo la menor de las siete. Es decir, existe una correlación inversa entre la cultura organizacional y la evitación al trabajo, a medida que la primera pasa de APÁTICA a INTEGRATIVA la evasión de tareas laborales disminuye. Por lo tanto el problema de la investigación y la hipótesis planteada siguen en pie.

Adicionalmente, se visualizó que la evasión de tareas laborales esta correlacionada inversamente al clima, justicia, comunicación y confianza organizacional, ya que un mejoramiento en estas variables provoca una disminución considerable en el porcentaje de evitadores.

Palabras claves: evitación al trabajo, cultura organizacional, clima organizacional, justicia organizacional, confianza organizacional.

2.2 Summary

The problem of the present investigation is based on the premise that there are job avoidants in the Santaroseña organizations, trying to reveal whether the existence of greater or lesser avoidance of work is strongly related to the type of culture that the organization possesses. The hypothesis of the research is based on the fact that in Santaroseña organizations, the existence of work avoiders is visualized to a greater extent in APATIC organizational cultures and within them, it is even more evident in public organizations.

To solve this problematic question raised, surveys were carried out to the personnel of seven organizations of the santarrosan environment to approximately 50% of the personnel. Four different questionnaires were carried out in order to identify: culture, climate, justice and avoidance of work in the organizations studied.

The results of the survey showed that of the seven organizations: five resulted with APAPTIC culture (1 private and 4 public), one with INTEGRATIVE culture and finally one with DEMANDING culture (the last two from the private sector). In all organizations, the existence of work avoidance is visualized. In APATIC organizations (the public sector above all) the avoidance exceeded 23%, however, in the organization with INTEGRATIVE culture the avoidance of work was 5%, being the lowest of the seven. That is, there is an inverse correlation between the organizational culture and the avoidance of work, as the first goes from APATICA to INTEGRATIVA the evasion of work tasks decreases. Therefore, the problem of the investigation and the hypothesis raised are still standing.

Additionally, it was seen that the evasion of work tasks is inversely correlated to climate, justice, communication and organizational trust, since an improvement in these variables causes a considerable decrease in the percentage of avoidants.

Keywords: avoidance of work, organizational culture, organizational climate, organizational justice, organizational trust.

3. Introducción

Felcman y Góngora (2008:19) plantea que las organizaciones en general pueden ser clasificadas de acuerdo a su tipo de cultura organizacional en APÁTICAS, ANÓMICAS, PATERNALISTAS, EXIGENTES e INTEGRATIVAS de acuerdo a un entrecruzamiento de variables vinculadas al grado en que dichas culturas estén vinculadas a la personas o a los resultados. De acuerdo al tipo de cultura organizacional: el clima laboral, la motivación, el liderazgo y las formas de trabajar son distintas ya que existen diferencias en cuanto al tratamiento que se hace de las personas (premios, recompensas, seguridad laboral), en el apego a las normas, en la flexibilidad y adaptación a los cambios, en el compromiso organizacional, etc.

A su vez Góngora (2010:1) realizó un estudio en distintas organizaciones argentinas donde advirtió la existencia de empleados que rehúyen de distintos modos a realizar sus tareas y los llamó evitadores de trabajo. Estas personas irritan a sus superiores, sus pares, y/o usuarios y obviamente esta situación afecta la productividad general y a los resultados organizacionales.

Como no es un tema muy tratado en la bibliografía administrativa, la presente investigación pretende estudiar la existencia de evitadores de trabajo en organizaciones santarroseñas vinculándola con el tipo de cultura organizacional, ya que la misma influye en el clima, compromiso y en el concepto de Justicia que la organización posee, y por ende, repercute en el comportamiento y compromiso laboral de cada colaborador individualmente.

4. El Problema Científico, Hipótesis y Objetivo

4.1 El Problema Científico

Se parte de la premisa de que en las organizaciones santarroseñas existen evitadores de trabajo, lo que se pretende en esta investigación estudiando las organizaciones santarroseñas es develar si la existencia de mayor o menor evitación al trabajo está fuertemente relacionada con el tipo de cultura organizacional.

4.2 Hipótesis

Actualmente, en las organizaciones santarroseñas, la existencia de evitadores de trabajo se visualiza en mayor medida en culturas organizacionales APÁTICAS y dentro de estas se manifiesta aún más en las organizaciones públicas.

4.3 Objetivos

Identificar y explicitar la vinculación de la existencia de evitación al trabajo con la cultura de las organizaciones santarroseñas.

5. Marco Teórico-conceptual

Este capítulo expone los conceptos teóricos sobre los que se sostiene la presente investigación de acuerdo al problema científico planteado. Se compone de cuatro partes: la primera describirá y dará conceptos sobre la Cultura organizacional, la segunda parte conceptualizara el Clima Organizacional, la tercera lo hará con la Justicia Organizacional y Confianza Organizacional, y por último, la cuarta parte describirá y definirá la evitación al Trabajo.

Los conceptos se describirán en un sentido amplio, ya que los mismos serán utilizados para realizar análisis empírico en las organizaciones a estudiar con el objeto de aclarar el problema de la investigación.

5.1 Cultura Organizacional. Conceptualización. Características y Tipología

5.1.1 Cultura Organizacional. Conceptualización y Características. Dimensiones

Para Góngora (2013:36), la cultura organizacional se puede definir como las normas, creencias, valores, costumbres, rituales, lenguajes, artefactos y presunciones básicas que existen en una organización. Surge de la integración interna y la adaptación externa a las situaciones cambiantes que ha tenido la organización. Proporciona sentido de identidad a los miembros de la organización y genera compromiso con los valores y creencias. Es posible que la organización cuente con distintas subculturas o culturas grupales o sectoriales que tienen características particulares que pueden diferenciarse de la general de la empresa.

Siguiendo a Góngora (2013), que dice que un punto especial de la exploración de la cultura de la organización es el referido a los valores que sostienen los miembros de la organización. Este enfoque trata de determinar lo valioso para sus recursos humanos. Estos valores repercuten en la organización a través del comportamiento de sus miembros. La cultura organizacional nos brinda información acerca de aspectos estructurales de la organización, nivel donde los cambios son graduales y manifiestos en el largo plazo, lo cual brinda una perspectiva diacrónica de la organización.

Seguidamente en un intento de hallar una definición de cultura se citan a varios autores, exponiendo un resumen de los que se consideraron más importantes.

Pfeffer (2000) que dice que la cultura es un cuerpo o tradición aprendida que rige lo que uno necesita saber, pensar y sentir para cumplir con las normas a fin de convertirse en miembro. Cuando se aplica a los ambientes organizacionales, la cultura es considerada como las reglas compartidas que rigen los aspectos cognoscitivos y afectivos de los miembros de una organización, y los medios por los cuales se moldean y expresan aspectos de particular relevancia como los significados, supuestos, normas y valores.

Desde el punto de vista organizacional, Hofstede (1999) analiza los modelos mentales vinculados a la cultura organizacional. Ésta se manifiesta por medio de símbolos, héroes y rituales, como prácticas y valores a diferentes niveles de profundidad, que no se pueden observar a simple vista. Este autor utiliza el lenguaje informático para explicar cómo opera la cultura. La computadora posee un hardware que se puede ver, pero opera mediante un software que no se puede ver. Una persona tiene un cuerpo que se puede ver y órdenes mentales que no. Por otra parte las organizaciones tienen elementos que se pueden ver, como los empelados, y el software mental lo conforma la cultura. Bajo esta perspectiva, la cultura se aprende, no es heredada.

Schein (1988) agrega una interesante idea sobre el proceso de formación cultural. Cuando un grupo de personas ha compartido una cantidad significativa de experiencias importantes con el tiempo se origina una visión compartida del mundo que los rodea y el lugar que ocupan en él. Por lo tanto, para el surgimiento de una cultura determinada se necesita, al menos, la existencia de un grupo y que este haya compartido un número suficiente de experiencias para llegar a esta visión compartida.

O´Reilly y Chatma, mencionado por Pfeffer (op. cit) definieron a la cultura como un esquema de valores compartidos (que establecen qué es lo importante) y normas que precisan las actitudes y los comportamientos apropiados para los miembros de la organización (como sentir y comportarse).

Smircich (1983), que lo cita Góngora (2013), distingue entre la cultura como variable, como algo que una organización tiene, y la cultura como raíz de la propia organización. A su vez, considera dos tipos de variables, una independiente, externa a la organización (cultura de la sociedad) y otra interna (resultado del desempeño y las representaciones de los individuos de las organizaciones).

Teniendo en cuenta los hallazgos de Hofstede (1999), se puede decir que existe un enfoque vinculado a la interdependencia o diversidad, que destaca la importancia de la influencia mutua entre la cultura de las organizaciones y la cultura contextual. Esta perspectiva plantea básicamente que las organizaciones no son islas y que, para comprender su cultura, hay que tener muy presente la cultura del contexto donde actúan. Cada individuo lleva consigo modelos de pensamientos, sentimientos y actuación potencial que ha aprendido a lo largo de su vida. Esto se llama programas mentales que conforman la cultura. La persona puede desviarse de estos programas mentales y reaccionar de manera creativa, pero es muy difícil desaprenderlos. Los programas mentales se originan en los entornos sociales en que se ha crecido. Otro aspecto relevante a analizar en un estudio de cultura organizacional, es la visión específica, presente y deseada, de los integrantes de la organización sobre los siguientes puntos: estilo del jefe, percepciones del cambio, remuneraciones, planificación, disponibilidad de información, tratamiento del error, percepción de los plazos de actuación, tipos de tareas realizadas, posibilidad de cambio, criterios de éxito, tensión laboral, deseo de permanencia en la organización, respeto a las reglas, preferencia por el tamaño de la organización y premios organizacionales, temor existente, confianza y otros aspectos organizacionales.

Retomando las ideas de Hofstede (1999), Góngora (2008) agrupa a los símbolos, héroes y rituales bajo el nombre de prácticas. Luego, considera que el núcleo de la cultura está compuesto por los valores, los cuales muestran una contraposición entre un aspecto positivo y uno negativo. A su vez, también marca cuatro dimensiones que hacen diferencias en las culturas organizacionales que se presentarán a continuación con su correspondiente relación con los puntos a estudiar de la cultura:

Distancia jerárquica o desigualdad social: la desigualdad es el grado en que algunos miembros tienen más poder que otros, y mayor capacidad para influir en el comportamiento de los otros. La distancia jerárquica se concibe como el grado en que los miembros de las organizaciones esperan y aceptan que el poder esté distribuido de manera desigual. Desde otra óptica la distancia jerárquica es la que percibe el subordinado respecto de la persona que se ubica jerárquicamente por encima. Partiendo del supuesto de que en toda organización existe al menos un mínimo de desigualdad en la distribución del poder, lo cual es esencial para evitar situaciones ANÓMICAS, la dimensión “Power Distance” (distancia de poder) nos permite medir y diagnosticar las relaciones de poder intraorganizacional. En términos generales podemos decir que en las organizaciones que presentan bajos niveles de Power Distance la relación subordinado - jefe tiene una característica de mayor equilibrio en la distribución de poder. Cuando ello sucede, comienzan a desarrollarse expectativas por parte del subordinado de ser consultado por parte de su jefe en diversos aspectos vinculados a la toma de decisiones y, paralelamente, en la baja existencia de privilegios discriminatorios. El ideal de superior que se desprende de esta relaciones el jefe democrático o integrativo.

En contraposición a esto último, en aquellas organizaciones donde existen altos índices de Power Distance hay una gran dependencia de los niveles jerárquicos más bajos respecto de los más altos. En estos casos, los subordinados esperan que las decisiones se tomen discrecionalmente por parte de sus superiores. Asimismo, existen privilegios y símbolos de status conforme el grado de jerarquía. El ideal de superior corresponde al tipo autocrático benevolente o paternalista.

Para su determinación se tiene en cuenta:

Temor: se refiere a cuán temerosos se sienten los colaboradores de la organización en expresar desacuerdo con sus superiores.

Estilo actual de los jefes: se diferencia si los jefes tienen preponderantemente tendencias autoritarias o participativas.

Estilo deseado de los jefes: refleja las preferencias de los respondentes referidas al estilo deseado de la jefatura en las organizaciones.

La distancia jerárquica total es la expresión numérica del índice planteado por Hofstede y es el resultado aritmético de las dimensiones enunciadas. Se entiende como distancia jerárquica así definida a aquella que se refiere a la distancia jerárquica ascendente.

Relación entre lo individual y lo colectivo: las sociedades pueden ser individuales, cuando en los lazos entre las personas cada una de ellas se ocupa de sí misma. También pueden valorar el colectivismo, donde los individuos se integran a grupos altamente cohesionados que los protegen durante toda la vida a cambio de una inquebrantable lealtad.

En este punto se agrega la Relación entre individualismo-organización que es el cociente entre la Orientación a lo individual y la Orientación a la Organización. En este aspecto la obtención de más de uno indica que lo individual prima sobre lo organizacional, o sea que en los valores de las personas que integran la organización privilegian más los aspectos vinculados a la organización y a las relaciones que los aspectos individuales. Cada Orientación se obtiene adicionando en cada caso los siguientes valores.

Orientación al emprendimiento u orientación a la conservación o preservación: existen diferencias sociales en cuanto a comportamientos que corresponden a cada sexo.

En algunas sociedades, los papeles sociales de ambos sexos están altamente diferenciados, a eso se lo conoce como masculinidad. Hay otras sociedades donde no se realiza esta diferenciación de valores y papeles masculinos y femeninos, sino que estos están solapados, a eso se lo conoce como feminidad.

Teniendo en cuenta que hay que adecuar los términos a la realidad cultural de cada país se ha denominado este indicador como orientación al emprendimiento (relacionado con la masculinidad) y orientación a la preservación (relacionado con la femineidad).

Dentro de los valores vinculados al emprendimiento están:

Remuneración: Tener la oportunidad de mejorar sus ingresos. (Posibilidad de obtener ingresos elevados).

Reconocimiento: Que se valorice lo que Ud. hace en la organización y la forma de hacerlo. (Obtener el reconocimiento que uno merece cuando hace un buen trabajo).

Promoción: Tener oportunidad de crecimiento en su carrera. (Tener la oportunidad de ascender a puestos más altos).

Reto: Realizar tareas que impliquen un desafío y a través de las cuales poder obtener un logro personal. (Tener un trabajo estimulante que permita lograr una sensación de realización personal).

Dentro de los valores vinculados a la preservación están:

Jefe: Tener una buena relación de trabajo con su jefe directo.

Cooperación: Trabajar en un grupo de gente que coopere entre sí. (Trabajar en un clima de cooperación).

Zona de residencia: Que su trabajo le permita vivir en un barrio agradable para Ud. y su familia.

Seguridad laboral: Tener estabilidad en el trabajo.

Tolerancia a la incertidumbre: En este sentido se ha obtenido el índice similar al que plantea Hofstede pero como no ha habido otras elaboraciones se plantean tres posibilidades de utilización. Hofstede plantea que el Control de la incertidumbre se refiere a las diferencias en cuanto al nivel de tolerancia frente a situaciones de incertidumbre que poseen las personas de una sociedad. Existen diferencias en cuanto a la medida en que los individuos se sienten amenazados y esto genera angustia y estrés frente a situaciones desconocidas o inciertas, por lo que el autor plantea la combinación de tres elementos: el Estrés, Orientación a la norma, y Preferencia de permanencia en la organización. Isidoro Felcman, por su parte, ha agregado a este indicador otros tres elementos, pero excluye el Estrés.

Ante la existencia de los dos indicadores que difieren en algunos aspectos hemos elaborado un tercero donde se combinan los dos anteriores. Lo integran entonces:

Estrés: Se toma el criterio utilizado por Hofstede referido a sentirse nervioso en su trabajo.

Orientación a la norma: Se orienta a la percepción que tienen las personas de la necesidad de cumplir con las normas de la organización independientemente de cualquier situación.

Preferencia de permanencia en la organización: Se refiere al tiempo que desearía seguir trabajando en la organización.

Mejor trabajo preferido: Se refiere al tipo de relaciones laborales preferidas por los respondentes específicamente todos trabajan juntos y no se diferencia ni se premia a personas en forma individual o si se alienta las iniciativas personales y se premia a quienes se destacan:

Sistema de remuneración preferido: Se refiere a la forma de remuneración preferida por los respondentes: escalafón, premios individuales, premios grupales, etc.

Posteriormente Hofstede (1999) agregó:

Orientación hacia el corto plazo: se caracteriza por elementos como el respeto a la tradición, el respeto a las obligaciones sociales y de posición, la presión social por no ser menos que el vecino, etc.

Orientación hacia el largo plazo: se caracteriza por la adaptación de las tradiciones a un contexto moderno, el respeto por las obligaciones sociales y de posición dentro de ciertos límites, la austeridad y la economía de recursos, etc.

Todo lo dicho hace que se sostenga que las influencias externas tienen que ver con la cultura de la organización. Por eso se planteó la interdependencia o interpretación. Las organizaciones no son islas ni sistemas cerrados. La cultura de una organización está muy influida por el medio en que funciona.

En otro de sus estudios, Hofstede determinó seis dimensiones que reflejaban diferencias prácticas:

Orientación al proceso frente a la orientación a los resultados: contrapone la preocupación por los medios a la preocupación por los objetivos. Mientras que, en las culturas orientadas al proceso, las personas se perciben como individuos que evitan riesgos, que dedican al trabajo un esfuerzo limitado, en lasculturas orientadas a los resultados, se perciben como individuos cómodos que ven en cada día nuevos retos y que hacen el máximo esfuerzo. Las culturas fuertes se asocian con una cultura que se orienta a los resultados.

Orientación al empleado frente a orientación al trabajo: contrapone la preocupación por las personas a la preocupación por el trabajo. En las culturas orientadas al empleado, estos sienten que sus problemas son tenidos en cuenta, que la organización se hace responsable por su bienestar y que las decisiones importantes se toman en grupo. En una cultura orientada al trabajo los empleados sienten gran presión para realizar su tarea.

Corporativismo frente a profesionalidad: en las culturas corporativistas las personas creen normal que se considere su entorno social y familiar, en cambio, en las culturas profesionales los individuos creen que su vida personal solo les concierne a ellos.

Sistema abierto frente a sistema cerrado: en las culturas abiertas, los empleados consideran que la organización está abierta a nuevos empleados. En las culturas cerradas, se considera que la gente y la organización son cerradas y secretistas, tanto para los de afuera como para sus miembros.

Control laxo frente a control estricto: en las unidades con control laxo, los individuos sienten que nadie ´piensa en los costos, que los horarios son aproximados y que hay bromas frecuentes. En las unidades con control estricto, sienten preocupación por los costos, que hay gran puntualidad y que son raras las bromas.

Normativismo frente a pragmatismo: las unidades normativas perciben su tarea como la ejecución de normas inviolables, mientras que las unidades pragmáticas se guían por el mercado.

Góngora (2013: 42) indica que, las dimensiones descriptas no tienen carácter prescriptivo, es decir que algo sea bueno o malo depende de hacia dónde se desea ir, según cuál sea la estrategia de la empresa. Seguidamente se expone una tabla realizada por el mismo autor para explicar los valores asociados a cada orientación.

Tabla – Resumen: de los Valores asociados a la Orientación a lo Individual y a lo Organizacional

A. Orientación a lo individual

B. Orientación a lo organizacional

A.1. Orientación a la subsistencia

- Tener estabilidad en el trabajo.

- Tener la oportunidad de mejorar sus ingresos.

- Sentir que lo que hace y aprende en el trabajo le va permitir conseguir otro trabajo en otro lugar.

B.1. Orientación a las tareas

- Que sea un trabajo poco rutinario, creativo.

- Que lo que se espera de Ud. esté bien definido, que sea claro.

- Que el ambiente físico del trabajo sea agradable.

A.2. Orientación a la proyección

- Tener oportunidad de crecimiento en su carrera.

- Sentir que lo que Ud. hace en la Organización va a dejar una huella que los demás habrán de seguir en el futuro.

- Poder aprender continuamente nuevas tareas y habilidades.

B.2. Orientación a las relaciones sociales

- Tener una buena relación de trabajo con su jefe directo.

- Trabajar en un grupo de gente que coopere entre sí.

A.3. Orientación a lo egocéntrico

- Realizar tareas que impliquen un desafío y a través de las cuales puede obtener un logro personal.

- Tener poco estrés en el trabajo.

- Ser consultado por el superior directo en las decisiones que afectan la tarea que Ud. realiza.

- Tener suficiente libertad para decidir sobre cómo organizar su trabajo.

- Que se valorice lo que usted hace en la Organización y la forma de hacerlo.

B.3. Orientación a lo institucional

- Que su trabajo sea importante para la Organización donde trabaja.

- Que su trabajo sea importante para la Comunidad.

- Trabajar en una organización importante, de prestigio.

A.4. Orientación a lo extrínseco

- Tener suficiente tiempo libre para su vida personal.

- Que su trabajo le permita vivir en un barrio agradable para usted y su familia.

5.1.2 Cultura Organizacional. Tipología

Góngora (2008:19) en otro documento distingue cinco tipos de culturas organizacionales de acuerdo a un ordenamiento basado en dos variables planteadas desde hace años en la literatura:

Orientación a las personas: se refiere a la preocupación existente en la organización respecto al bienestar o la situación de las personas que la forman.

Orientación a los resultados: se refiere a la preocupación de la organización por la obtención de resultados y por las tareas.

Ambas variables pueden categorizarse como alta o baja. Gráficamente tiene las siguientes características:

ORIENTACIÓN A LOS RESULTADOS

BAJA

ALTA

ORIENTACIÓN A LA GENTE

ALTA

PATERNALISTA

INTEGRATIVA

BAJA

APÁTICA

EXIGENTE

ANÓMICA

Del cruce de las variables se desprende una tipología con cinco tipos de culturas organizacionales: PATERNALISTA, APÁTICA, ANÓMICA, EXIGENTE e INTEGRATIVA.

PATERNALISTA: es la cultura que prioriza el cuidado de las relaciones interpersonales por sobre la orientación a los resultados, objetivos y metas. Se asocia con el cuidado del bienestar de los miembros componentes de la organización, la lealtad entre la gente y la organización, la receptividad frente a las demandas de los empleados, los altos niveles de seguridad en las funciones, la complacencia hacia la autoridad, el ambiente familiar y amigable y la buena comunicación entre los distintos niveles jerárquicos.

APÁTICA: esta prioriza la excesiva prudencia en la administración, la tendencia a escribir más que a hablar, el conservadurismo y apego a las normas y reglas, la tendencia a evitar el conflicto, la subestimación de la necesidad de innovar, la implementación de mayores controles frente a los errores, la poca comunicación entre jerarquías y diferentes sectores de la organización. La cultura APÁTICA está fuertemente alineada con los modelos de gestión burocráticos.

ANÓMICA: se expresa como sinónimo de desinterés y falta de involucramiento, la indiferencia por el comportamiento de la gente, el estado de incertidumbre y confusión, la pérdida de entusiasmo, la ausencia de recompensas para premiar los éxitos, la poca seguridad laboral que a su vez determina el escaso interés por el futuro y la preocupación excesiva por lo inmediato centrada principalmente en evitar el despido. Se tiene la sensación de estar a la deriva.

EXIGENTE: es aquella en la cual se hace hincapié en un vínculo laboral que podríamos calificar de demandante e inflexible, esencialmente basado en la fijación de objetivos y la exigencia de su cumplimiento. De este modo se incentiva la competencia interna y la insensibilidad frente a las necesidades de los otros. Se prioriza la eficiencia y los aportes individuales, se juzga y se premia o castiga por lo que se produce, y se coloca un especial énfasis en los resultados. Los sistemas de premios y castigos se establecen en base al cumplimiento de objetivos fijados, poniéndose el acento en una fuerte remuneración variable que contemple el grado de realización de los mismos.

INTEGRATIVA: supone una adecuada combinación entre altos niveles de orientación a la gente y altos niveles de orientación a los resultados, lo cual implica dirección estratégica, visión, compromiso, consistencia, trabajo en equipo, adaptación a los cambios, comunicación interna fluida y una alta preocupación por el desempeño, tanto individual como grupal. Se trata de aprender de los errores más que de castigarlos y de sacar provecho de los conflictos.

5.2 Clima Organizacional. Conceptualización. Características y Dimensiones

Góngora (2008:2) plantea que el clima organizacional es una de las manifestaciones de la cultura organizacional. Hace referencia a la percepción de la organización y del medio ambiente laboral que posee un integrante de la organización, en virtud de la cual describe el mundo psicológico del trabajo y su propia situación laboral, y a partir de la cual actúa. En este caso se refiere a tres aspectos: satisfacción personal, con las características organizacionales y con el jefe.

Siguiendo al mismo autor, pero en otro documento escrito se puede inferir que, como primera aproximación se define al clima organizacional como la percepción de un conjunto de atributos de una organización los cuales ejercen influencia sobre los comportamientos, el rendimiento y la satisfacción de los individuos. (Góngora, 2008:1)

Se trata de un constructo que habitualmente recibe distintas denominaciones, entre ellas clima organizacional, clima humano, clima psicológico e incluso a veces es usado en forma intercambiable con el concepto de cultura organizacional. El clima organizacional se encuentra íntimamente relacionado con la cultura siendo una de las manifestaciones de ella, como se definió en un primer momento, pero de ningún modo podemos asemejar ambos conceptos.

Utilizando un recurso metafórico podemos decir que el clima es la “sensación térmica” de una organización, las percepciones o sensaciones de los individuos sobre su “estar” en ella. También podríamos decir que es el estado de ánimo de la organización, mientras que la cultura al tener más permanencia y estabilidad podría asemejarse a la personalidad.

Teniendo en cuenta que el clima integra un conjunto de variables, Likert (1961), citado por Brunet (1987), desarrolló una teoría para el análisis y diagnóstico de los sistemas organizacionales, la cual permite describir los distintos climas existentes a partir de la identificación de variables causales, intermedias y finales.

Las causales son variables independientes que pueden ser modificadas por los miembros de la organización. Incluyen la estructura de la organización, las normas, reglas, etc. Las intermedias son las constituyentes de los procesos organizacionales. Incluyen la motivación, las actitudes, la comunicación, la toma de decisiones, etc. Las variables finales reflejan los resultados obtenidos por la organización, resultando del efecto conjunto de los dos tipos de variables anteriores. Incluyen la productividad, las ganancias, las pérdidas, etc.

En la literatura hay acuerdo sobre la influencia del clima en las actitudes y comportamientos y por ende en la satisfacción de los individuos, pero no existe tal consenso sobre las variables que lo definen o componen. En este sentido, se han identificado tres formas diferentes de investigación sobre el fenómeno clima que dan lugar a tres acepciones distintas:

Enfoque objetivo: Lo considera como un conjunto de características que describen a una organización y brindan un marco de referencia objetivo y con cierta estabilidad en el tiempo que influye en el comportamiento de los individuos. El clima se asimila a un agrupamiento objetivo de atributos físicos organizacionales. Entonces la metodología de investigación se basa en medir ciertos componentes como el tamaño, la estructura, el tipo de liderazgo, la complejidad de los sistemas.

Enfoque subjetivo: denominado por ciertos autores como medida perceptiva de los atributos individuales, define al clima como un elemento o atributo individual relacionado con los particulares valores y motivos de los individuos más que con las características de la organización. Así el clima se vuelve función de las características personales. Esta idea implica que el individuo percibe el clima organizacional en función de las necesidades que ésta le puede satisfacer. Por ello, el clima no puede ser estable en el tiempo, ni uniforme porque cambia en función del humor de los individuos a los que se refiere.

Enfoque integral: los enfoques más recientes integran las dos perspectivas anteriores, es decir los aspectos estructurales y los subjetivos. Se lo denomina “medida perceptiva de los atributos organizacionales”. Desde esta perspectiva dentro del clima se reconoce la influencia de los factores estructurales intervinientes, tales como la estructura orgánica, el liderazgo, la asignación de tareas, el tamaño, pero remarcando que los mismos son seleccionados, modificados, “tamizados” por una estimación global que hace el individuo. Las variables de la organización interactúan con la personalidad del individuo para producir las percepciones que definen el clima. Por ello podemos decir que la percepción del clima es función de las características del individuo que percibe, de las características de la organización y de la interacción de estos dos elementos. Es la definición más usada por los investigadores.

Por todo lo visto anteriormente podemos afirmar que el clima organizacional es multidimensional porque es el resultado de la compleja interacción entre múltiples variables o dimensiones. Asimismo, es un proceso dinámico aunque tiene permanencia.

Como establecimos anteriormente, existe consenso en que el clima condiciona el comportamiento de los individuos dentro de la organización, a pesar de que es difícil determinar qué variables son las que más influyen.

El individuo aparece como inmerso dentro de un clima determinado por la naturaleza particular de la organización, el cual afecta su comportamiento. Éste, tal como establece Lewin (1951), que fue citado por Brunet (1987), no depende solamente de su personalidad sino también de la forma en la que percibe su clima de trabajo y los componentes de su organización. Por ejemplo si un empleado ve el clima como amenazante adoptará comportamientos de defensa.

Hay que tener en cuenta en el análisis del clima que hay variables que producen efectos transitorios –tales como cambio de horario momentáneo, mudanza temporal, jefe transitorio– y otras, efectos prolongados, como podría ser la remodelación de una oficina, la instalación de un nuevo sistema o una promoción.

Tal como comentamos inicialmente el clima organizacional tiene un efecto directo sobre la satisfacción y el rendimiento de los individuos en el trabajo.

Cuando un individuo puede encontrar dentro de los componentes de una organización una adecuación o respuesta a sus necesidades, entonces se puede postular que se encontrará satisfecho. Asimismo, un clima que permite al empleado alcanzar su plenitud personal y desarrollarse, es más susceptible de engendrar en éste una visión positiva de su empleo.

En general resulta de interés estudiar el clima de una organización para poder evaluar las posibles fuentes de conflicto, estrés o insatisfacción que podrían impactar negativamente en la organización como así también para poder seguir de cerca su desarrollo y prever los problemas que pudieran surgir. Asimismo, al momento de implementar un proceso de cambio, el estudio del clima puede indicar los elementos específicos sobre los cuales intervenir.

Hay que establecer que en una misma organización puede haber climas diferentes, existiendo tantos microclimas como áreas, departamentos o grupos existan. Podríamos decir que el clima global de una organización es el resultante de los microclimas que la componen. Sería la media de los climas de todas las áreas de la misma. Existen variables que influyen en la percepción del clima, como por ejemplo la posición jerárquica.

Como se expresó anteriormente, siguiendo Góngora (2008), el clima es un constructo y por ende es multidimensional. Esto implica que para su medición se deban incluir distintas variables o dimensiones que permitan intentar aproximarlo del modo más preciso posible. Además, significa que su aproximación depende de las descripciones que cada integrante realice, por lo que la elección de la muestra sobre la que se tomarán los datos es muy importante. Según el mismo autor, las dimensiones a considerar en el estudio del clima son las siguientes:

El grado de satisfacción general en el trabajo en esa organización.

Estructura de la organización: comprende la existencia o no de reglamentos, normas internas y exigencias impuestas por la organización formal, el estilo de autoridad, el ambiente físico, etc.

Comunicaciones: refiere a la forma y los estilos comunicacionales preferidos dentro de la organización.

Recompensas: incluye tanto el sistema de remuneraciones monetarias como otro tipo de recompensas que la organización ofrece a sus miembros, tales como la promoción y los ascensos, la posibilidad de “hacer carrera”, la capacitación, etc. Se indaga sobre la relación existente entre tarea y remuneración.

Relaciones Humanas: comprende el grado en que se establecen vínculos de apoyo mutuo y solidaridad hacia el interior del grupo u organización, o bien dificultades/conflictos derivados de rivalidades y competencia personal o grupal.

Autonomía /responsabilidad: relativo al grado en que los miembros de la organización perciben que pueden desempeñarse con un cierto nivel de responsabilidad individual en sus cargos, asumiendo riesgos y tomando decisiones.

Organización y valores: comprende el sistema de valores que la organización sustenta y guían su acción para con sus empleados y clientes/usuarios.

El jefe: incluye la percepción del estilo de liderazgo de los jefes inmediatos por parte de los empleados, al grado en que los jefes evalúan y reconocen el trabajo de sus empleados y realizan devoluciones sobre los trabajos realizados.

5.3. Justicia y Confianza Organizacional

5.3.1 Justicia Organizacional. Conceptualización. Características y Tipologías. Dimensiones

La Justicia organizacional es un constructo multidimensional, que refiere a las percepciones de justicia de individuos que se desempeñan en una organización en relación con decisiones y acciones organizacionales que les involucran (Góngora, 2013:13).

La justicia organizacional es un campo de estudio que se focaliza en los antecedentes y las consecuencias de dos tipos de percepciones subjetivas, relativas al equilibrio entre la asignación de tareas y la distribución de recompensas en las organizaciones y al equilibrio de los procedimientos usados para determinar esta asignación o distribución (Colquitt et al, 2001). La justicia organizacional es la percepción del empleado en cuanto a juicios que se hacen en términos, de si es justa o no su situación de trabajo (Muchinsky, 2001). Furnham dice que la justicia organizacional es la percepción que tienen las personas (gerentes y empleados) acerca de las justicia respecto a las políticas, sistemas de pago y prácticas de una organización.

Funcionalidad de la Justicia Organizacional: La justicia brinda por ejemplo, la legitimidad de la autoridad, desestiman algunos comportamientos disruptivos que propician la no aceptación de los cambios organizacionales, sostiene el Contrato Psicológico, en el nivel personal, satisface varias necesidades individuales de control, estima y pertenencia.

Siguiendo a Góngora (2013), seguidamente se detallan los distintos tipos de justicia organizacional:

La Justicia Distributiva: los resultados de la percepción de justicia depende del grupo con que comparan sus resultados. Los participantes en una relación de intercambio esperan un beneficio proporcional a lo que invierten, la justicia existirá si se encuentran con esas expectativas. Cuando los beneficios son menores a lo invertido se percibirá injusticia. La justicia distributiva está centrada en el contenido, refiere a la percepción de justicia en relación con los resultados obtenidos. Sus indicadores estarían vinculados con los salarios, las calificaciones de desempeño, las sanciones disciplinarias, las promociones, entre otros.

La Justicia Procedimental: tiene que ver más con los medios, por ejemplo políticas respecto a prohibición de fumar, concesión de permisos de salida, trabajo domiciliario, medidas disciplinarias, horarios, etc. Se refiere a las características formales de los procedimientos, su justificación y el trato interpersonal, pudiéndose ver desde dos perspectivas, una al servicio de la justicia distributiva y otra como valor simbólico de los procedimientos. Está centrada en el proceso, refiere a la justicia percibida en relación con los medios utilizados para alcanzar dichos resultados. Y los indicadores que estarían relacionados, por ejemplo, con los procedimientos utilizados en determinar aumentos salariales, los procedimientos disciplinarios, los sistemas de evaluación y desempeño, y de reclutamiento y selección.

La Justicia Interaccional: se refiere a la sensibilidad social. Tiene que ver con el grado que consideran las personas que han sido tratadas con dignidad y respeto. La misma está centrada en la interacción entre los empleados y quienes toman las decisiones y se refiere a la justicia percibida en el trato. Los indicadores estarían vinculados a las justificaciones de las decisiones, la dignidad y respeto de quienes toman de decisiones en la interacción, entre otras.

La Justicia Informativa: se refiere al grado que las personas piensan que cuentan con la información adecuada acerca de aquellos procedimientos y acciones que los afectan o en otras palabras, el grado en el que las personas perciben que están recibiendo la adecuada y necesaria información sobre sus comportamientos.

La Justicia en las tareas: se refiere a la Justicia en la distribución de las tareas en la organización y la percepción sobre la utilidad de las tareas realizadas.

Consecuencias de la justicia organizacional: según Góngora (2013), las personas se comportan altruistamente con la organización donde trabajan si perciben que son tratados con Justicia. Los resultados de las investigaciones realizadas son muy significativos y bastante claros. Estos resultados, sugieren que las personas que se sienten justamente tratadas por la organización y sus superiores:

Ponen más empeño y están comprometidos con la vida organizacional.

Manifiestan pocas intenciones de abandonar la organización.

Adoptan más Comportamientos de Ciudadanía Organizacional.

Se sienten más satisfechos con el trabajo.

Sienten más Confianza en la organización y en sus Directivos.

Se retraen en la práctica de actos de represalia.

Denotan índices inferiores de ausentismo

Tienen niveles superiores de desempeño individual.

5.3.2 Confianza Organizacional. Conceptualización. Mecanismos

Confianza Organizacional

Kramer (citado por Omar, 2010) dice que la confianza organizacional se define como el conjunto de expectativas socialmente aprendidas y confirmadas que la gente tiene acerca de las organizaciones e instituciones con las que se relaciona. La misma confianza es sumamente importante para la estabilidad y supervivencia de la organización, así como para el bienestar de sus miembros.

Agregando otra definición de Gilbert (citado por Rivera, 2002) que define a la confianza organizacional en dos términos, en el primero como el sentimiento de confidencia y apoyo del empleado para con la organización y en segundo término como la creencia de que este agente es honrado y cumple con los compromisos de la misma. La confianza es el corazón de todas las relaciones interpersonales, dando un sentimiento de seguridad. La confianza es frágil, esto es ganado y crece dolorosamente con paso lento, y puede ser destruida en un instante. La confianza es también un predictor significativo de la satisfacción.

La Confianza es una variable que incide positivamente en múltiples aspectos de la organización, tales como: el ejercicio del liderazgo (para que lograr un jefe que sea un buen líder debe depositar confianza en sus subordinados y generar confianza de estos para con él), el trabajo en equipo (facilitando la cooperación y la armonía), la creatividad e innovación (el jefe debe proporcionar la confianza suficiente en su personal para que estos sean creativos) y el cambio organizacional (la confianza en la persona que lidera el cambio es crucial para que se lleve a cabo el cambio en el ente).

Echeverría (2001), desarrolla varios mecanismos que en general poseen los sistemas sociales que tienen la capacidad de generar confianza:

Las normas de comportamiento y su administración: Si un sistema cuenta con un cuerpo de normas que son conocidas, claras, simples, legítimas y respetadas, sus miembros sabrán a qué atenderse. Todo ello reduce la incertidumbre y el margen de contingencia y alimenta la confianza. Las normas de comportamiento que inciden con mayor fuerza en los niveles de confianza suelen estar relacionadas con los sistemas de evaluación de desempeño y las normas que forman parte de las políticas de compensaciones de la empresa (contratación, despidos, remuneraciones, etc).

La propiedad y el dinero: el tener acceso a la propiedad les permite a los individuos asentarse en la vida y encarar el futuro de forma diferente, por lo que ésta tiene un efecto positivo en la confianza. Desde el punto de vista de las organizaciones, si la situación financiera de las mismas es precaria, y si su futuro, por ejemplo, se viera amenazado, todo ello se reflejará en un nivel interno de confianza y en la confianza que ella irradie en la comunidad.

La información y el conocimiento: si una persona considera que está informada en el ámbito en el cual se desenvuelve, actuará con un nivel mayor de confianza.

La solidaridad interna del sistema: la solidaridad en un sistema aumenta la confianza. Echeverría habla de solidaridad como el amor cuando trasciende el ámbito personal y alcanza a personas que conocemos menos, con quienes tenemos una relación más distante o no conocemos del todo.

Valores compartidos: cuando los miembros de un sistema social comparten los mismos valores, se incrementa el nivel de confianza del sistema, pues reduce el rango de sus comportamientos posibles, así como las mutuas incertidumbres.

Sentido trascendente de futuro: desde la confianza el futuro se observa mas iluminado, mas convocante y mejor. Por lo tanto, todo aquello que hace más atractivo el futuro. Cuando los trabajadores participan en proyectos empresariales innovadores, esto les otorga un sentido de vida asentado en lo que hoy hacen y no en lo que están dejando de hacer.

Góngora (2013) dice que en términos generales, la confianza repercute en varios aspectos de la organización, lo que se puede hablar de:

Confianza General: se refiere al grado en que una persona puede confiar en la mayoría de las personas dentro y fuera de la organización.

Confianza Organizacional: se refiere al grado en que una persona confía en la mayoría de las personas que trabajan en una organización.

Confianza en la Jefatura: se refiere al grado en que una persona confía en la mayoría de las personas que tienen personal a cargo en la organización donde trabaja

Confianza en los subordinados: se refiere al grado en que una persona confía en la mayoría de las personas que no tienen personal a cargo en la organización

Confianza clientelar: se refiere al grado en que una persona confía en la mayoría de los clientes o usuarios de los servicios de la organización.

Además se distingue la Confianza Interna y Externa. La primera está la Confianza Organizacional, la Confianza en los Jefes y la Confianza en las personas sin cargos jerárquicos. Y la segunda está integrada por la Confianza General y la Confianza en los Clientes o Usuarios de los servicios y productos de la organización focal.

5.4 Evitación al trabajo. Conceptualización. Teorías. Manifestaciones. Causas. Características

5.4.1 Evitación al trabajo. Conceptualización. Teorías

Antes de empezar con el estudio de los evitadores de trabajo, resulta importante dar un concepto de trabajo y de evitación. El Trabajo se refiere al desarrollo de una tarea formal (puede ser en planta permanente, transitoria, contratado o en “negro”) y remunerada. El Diccionario de la Real Academia Española señala que evitar se vincula con excusar, huir de incurrir en algo. Sinónimos de evitar serían por ejemplo: Impedir, obviar, evitar, soslayar, rehuir, salvar, escaparse, prescindir, etc. (Góngora, 2008:1)

“Por evitación al trabajo (E.T.) se entiende las estrategias o acciones efectivas que realiza una persona o un grupo de personas para no desarrollar o ejecutar parcialmente o a destiempo, las tareas que deberían realizar normalmente. No se refiere exclusivamente a no realizar las tareas, sino que en el caso de hacerlas, ejecutarlas con desidia (negligencia e inercia) y negligencia (descuido, falta de cuidado y aplicación)…” (Góngora, 2010:1)

De acuerdo a Góngora (2010), básicamente la literatura organizacional trata la cuestión de los evita dores de trabajo desde los siguientes enfoques:

El primero y más tradicional está vinculado a las clásicas teoría de la motivación y satisfacción en el trabajo que plantea que las personas no están motivadas y por ello generan poco esfuerzo para la realización de la tarea y generalmente remite la asunto al plano individual, es decir como una cuestión personal.

Un segundo planteo, aparecería con la “teoría de la equidad de Adams” donde la evitación se mantendría dentro de la responsabilidad individual, pero sería consecuencia de la percepción individual que tiene el empleado de que ha sido inequitativamente tratado por sus superiores dentro de la organización, entonces restringe su esfuerzo, tendiendo por ejemplo, a reducir su productividad.

Un tercer enfoque también vecino del plano individual, pero que se refleja en un ortodoxo seguimiento de la Teoría de McGregor según la cual habría personas que podrían identificarse con la “Teoría X”, para ella el hombre es perezoso, rehúye el trabajo, hay que presionarlo y amenazarlo para que realice sus labores y hay que controlarlo permanentemente para que desarrolle su trabajo. Mientras que otros podrían ubicarlo dentro de la “Teoría Y”, según la cual el hombre es laborioso, se auto administra y auto motiva y a este tipo de personas no es necesario amenazarlos o controlarlos para que desarrollen sus tareas con normalidad. En este esquema aquellos que son “X” evitarían el trabajo.

Cuarto, otras posiciones señalan que la evitación del trabajo es consecuencia de la ruptura o violación del contrato psicológico y del incumplimiento de promesas por parte de la organización. En este caso el empleado evita el trabajo, llegando tarde o teniendo ausencias en su trabajo, que generalmente concluyen en la salida voluntaria o no de la organización.

Quinto, otro planteo enfatizaría que este fenómeno de la evitación, es consecuencia de la inexistencia de premios y castigos en la organización. Según este enfoque la organización no dispone o no quiere emplear incentivos que justificaran el esfuerzo laboral de los empleados y tampoco recibiría castigos por su mal desempeño.

En la psicología social vinculada a los temas laborales la evitación es consecuencia de un trastorno de personalidad.

También se supone que si existe baja productividad y la evitación al trabajo la conlleva, es un problema de responsabilidad de los directivos, a quienes se los visualizan con todo el poder de solucionarlo. En este sentido pareciera que es un problema de manejo gerencial.

A pesar de que es muy habitual la existencia de evitadores en las organizaciones, no es un tema muy estudiado sistemáticamente en la teoría organizacional. La evitación constituye un problema socioorganizacional, ya que afecta la vida organizacional.

5.4.2 Evitación al trabajo. Manifestaciones. Causas

Góngora (2008) dice que la evitación de Trabajo se manifiesta de las siguientes maneras:

Llegadas tarde.

Ausencias evitables.

Licencias ordinarias y extraordinarias reiteradas.

Inacción en relación a las tareas que debe realizar en la organización.

Autoexclusión en nuevas tareas.

La realización del mínimo trabajo.

Demoras en la realización del trabajo.

El retirarse antes del horario normal.

Salidas permanentes de la organización.

La no colaboración en tareas comunes, atención telefónica, mantener la higiene del lugar, atención al usuario o cliente, etc.

Baja productividad.

Baja calidad del trabajo realizado.

demora en la realización y la velocidad de trabajo.

Priorización de las tareas que encara de acuerdo a su interés particular.

El dejar para mañana las tareas que realiza.

La desidia en la ejecución.

El trabajar a reglamento.

Recorte a ultranza de sus tareas (“no es mi tarea”).

Recorte a ultranza de sus responsabilidades (“no me preocupa el orden o la limpieza, que lo haga otro”).

Utilizar “el arte” ya que realiza tareas muy limitadas pero “cacareando” o disimulando.

Avería intencional de las máquinas e instalaciones.

Incentivar conflictos laborales para provocar paros.

Auto accidentarse.

Simulación de patologías o de problemas de salud recurrentes.

Hacer las cosas mal, de entregar una tarea a medio terminar, como un modo de evitación o como una estrategia a los efectos que no le asignen trabajo teniendo en cuenta la mala calidad de la misma.

Empezar a realizar la tarea y alejarse de ella (tocar e irse) y no concluirla por un tiempo prolongado.

El uso extremo de las normas organizacionales por parte del personal.

Ninguna norma puede cubrir todas las situaciones posibles incluso si la organización tuviera todas las posibilidades de su formulación. En este caso se generan situaciones para un aprovechamiento permanente de las normas a los efectos de la evitación. En alguna literatura como determinar objetivamente la evitación es difícil, sólo se recurre a hechos verificables con facilidad (tardanzas, llegadas tarde, ausencias, etc.) pero que sólo cubren parcialmente las modalidades incluidas en la evitación al trabajo.

Góngora (2008) dice que no se puede combatir la evitación al trabajo si no se conocen sus causas, pero también sostiene que por el momento es impensable elaborar una teoría general sobre la misma. Aunque se pueden señalar algunas hipótesis de aquellos elementos que lo generan, pero que pueden variar de persona en persona y de organización en organización. Una de las primeras preguntas que el autor se hace es si la Evitación al Trabajo es un problema psicológico emergente de características individuales. Ya que puede que la persona posea un problema social de origen familiar o del grupo de referencia o modelo, donde no ha tenido experiencias concretas de valorización del trabajo en su familia o en el segundo caso, en el grupo que toma como referencia personal. En este sentido puede haber personas que de la evitación al trabajo hagan una filosofía de vida. Pero también, puede considerarse que la evitación al trabajo no es sólo individual sino que puede tener origen organizacional e incluso contextual. Esto ocurriría cuando la entidad donde trabaja no incentiva actitudes proactivas hacia el trabajo. Sería un problema grupal de la organización donde la evitación al trabajo afecta a un conjunto de integrantes de la organización horizontal o verticalmente. En un primer punto, habría que distinguir como causas de la evitación al trabajo las variables externas a la organización (social e individual) y las variables internas.

Siguiendo a Góngora (2008) se enumeran y explican las causas externas e internas de la evitación al trabajo.

Causas externas:

Trabajo y Sociedad: es posible que exista una importante relación entre la concepción de los movimientos que se puedan tener dentro de la sociedad y la evitación al trabajo. Si una persona considera que la sociedad está integrada por una superposición de capas que pueden ser atravesadas con el esfuerzo y el trabajo personal, estos individuos podrían poner mucha energía en el trabajo y el estudio para subir algunos peldaños de una especie de escalera o escala social. En cambio, si considera que la sociedad está integrada por capas, donde sus límites son muy difíciles o casi imposibles de traspasar. Para la persona que tiene esta visión de la sociedad, no tiene sentido hacer un esfuerzo laboral, ya que haga lo que haga permanecerá más o menos en la misma situación.

Contexto organizacional: en esencia se asocia a que puede haber contextos proclives a la realización del esfuerzo laboral, y otros con la tendencia a restringirlo.

Las crisis: la caída de los mecanismos de regulación y la percepción de que no vale la pena hacer el esfuerzo para trabajar, ya que no se obtienen mejores recompensas. Góngora (2008) –que cita a Suarez– señala que la caída de los mecanismos de regulación es uno de los elementos constitutivos de la crisis. Si en una situación de no crisis una tarea normal es el trabajo, en una situación de crisis este elemento pierde vigencia y puede llevar a la evitación al trabajo. Puede haber pérdida de la autoestima o de la noción de la responsabilidad. En la misma situación hay una caída de las expectativas sociales cuyo reflejo tiene que ver con la expresión “no vale la pena hacer el esfuerzo”, que percibe que los resultados de estas acciones no van a contribuir a una mejora en su situación personal. La evitación al trabajo puede ser reflejo de una acción de viveza o picardía donde la persona siente satisfacción por una demostración de habilidad o destreza personal para esquivar la tarea, o puede ser también una reacción contra la frustración de una vocación. La persona tiene una expectativa en la vida y ante su no concreción muestra desinterés por la realización de la tarea. Es decir, existe relación entre la evitación al trabajo y los intereses y desintereses personales y grupales. Puede haber relación entre la evitación al trabajo y los ingresos alternativos que dispone una persona y/o la necesidad de trabajar que tenga. En este caso no le preocupa demasiado la pérdida del trabajo.

Causas internas:

Violación del contrato psicológico: El trabajo es un contrato formal, encarna o requiere de la buena fe de las partes, que muchas veces se viola y se produce la evasión de tareas laborales. La violación puede ser producida por cualquiera de las dos partes, es lo que se denomina ruptura o violación del contrato psicológico. En la ruptura puede haber también un sentimiento de no reconocimiento de la labor dentro de la organización y por lo tanto las personas reducen su esfuerzo laboral.

Tareas evitables: muchas veces la evitación al trabajo, puede plantearse con referencia a tareas que pueden ser evitables (objetiva o subjetivamente) y por lo tanto se evitan tareas que no tiene requerimientos inmediatos de otros sectores o usuarios.

Resistencia política o recurso de acción política: en el sector público podría convertirse la evitación al trabajo como un mecanismo de resistencia política (partidaria o de opción de políticas públicas alternativas) o acción política (instrumento para defenestrar o dañar la figura de alguna autoridad incluyendo su jefe). Es decir en este caso, se usa la evitación al trabajo como elemento de poder ya que no coincide con las políticas de las autoridades o el evitador sabe cosas comprometidas de la organización.

Vinculación con el acceso a las recompensas, las remuneraciones y pagos colaterales: recordemos que la evitación tiene que ver con el trabajo pago. La evitación al trabajo vinculada a la desigualdad percibida en el trabajo (la desigualdad puede estar referida a las recompensas, a la justicia en los procesos internos que lo afectan y al trato recibido por los otros miembros de la organización).

Seguridad laboral: es posible que la evitación al trabajo esté vinculada directamente con la seguridad laboral. En el Estado se señala que la seguridad laboral (estabilidad del empleado público garantizada por la Constitución Nacional) alienta la evitación al trabajo.

Cambio organizacional: Es posible que la evitación al trabajo se presente muchas veces en situaciones de planteo o implementación de cambios organizacionales. En estos casos puede ser la evasión de tareas laborales un obstáculo o al menos ser un efecto retardador del proceso de cambio organizacional.

Tipo de tareas: A priori se podría decir que la evasión de tareas laborales tiene que ver con el gusto o disgusto con la realización de ciertas actividades.

Exceso de personal: es posible que si un Estado opta por una política de atención de la desocupación incorporando personal a entidades públicas, esto genere acciones de evitación por exceso de personal o por incorporación de personal no calificado.

Distribución interna del trabajo: es posible que la evitación al trabajo sea consecuencia de la distribución interna del trabajo. Pero no significa que sea lo mismo el que una persona no realice una tarea porque no se le asigna que porque él la evita. Tampoco debe confundirse la evitación con la no asignación de tareas y tampoco debe confundirse con las labores de poca actividad por sus características o por sus horarios.

Parentesco y amiguismo: es bastante clara la relación entre evasión de tareas laborales, parentesco y amiguismo como mecanismo de protección común.

Evaluación del desempeño: es posible que la inexistencia de un sistema de evaluación de desempeño o una evaluación de desempeño formal o superficial tenga alguna vinculación con la evitación al trabajo.

Evitación calculada: puede haber una evitación al trabajo calculada con algún objetivo en particular, por ejemplo, cuando se convierte en una estrategia para obtener horas extras o para que le asignen tareas más atractivas.

Maltrato, estrés, mobbing y burnout: la evitación al trabajo puede ser una reacción frente al maltrato ocasional por parte de jefes y/o compañeros y puede ser una respuesta al Mobbing o acoso laboral cuasi permanente. También puede ser una reacción frente a situaciones de Burnout o fatiga extrema por la realización de determinadas tareas. Asimismo es factible que se presentes en situaciones de alto estrés (originado en razones internas y/o externas).

Revancha y represalia: posiblemente gran parte de las acciones de evitación al trabajo traduzcan un sentimiento de revancha o represalia hacia los integrantes de la organización por distinto tipo de motivos.

Imposibilidad de sanciones: se señalaría que hay una relación entre la imposibilidad de sanciones internas por parte de la organización y la evitación al trabajo.

Confianza organizacional: la evitación al trabajo está vinculada a la confianza y a la desconfianza. En el primer caso la evasión de tareas laborales. se produce porque esa persona es digna de confianza y este es su recurso de poder o es una característica de la organización que requiere de personas con ese perfil. También puede ocurrir que tenga confianza en que no va ocurrir nada por sus acciones. También puede ocurrir que sea digno de desconfianza y así especula con que no le van a asignar tareas y esto es una estrategia de evitación disfrazada. La evitación al trabajo se puede producir frente a la desconfianza profunda en la gerencia.

Fenómeno de imitación: la evitación al trabajo también puede presentarse como un fenómeno de imitación o un ritual de iniciación para ser aceptado en un grupo de referencia laboral.

Desmotivación: en principio la evasión de tareas laborales es igual a una acción concreta producto de la desmotivación. Esta es una de las interpretaciones clásicas de la teoría organizacional.

Adhesión y compromiso: existen indicios que podrían relacionar la evitación al trabajo con los motivos de la adhesión que se trasunta en el deseo de ingreso a trabajar en determinada organización. La adhesión y el compromiso de un actor indica que la naturaleza de su percepción y aceptación del conjunto de expectativas sociales predominantes de la organización. En el caso de la evasión de tareas laborales puede ser aceptación o no aceptación de la situación. Es decir que puede haber situaciones de bajo compromiso organizacional ya que la adhesión podría ser cuasi-cautiva (es el único lugar donde trabajar). Pero por otro lado puede haber una adhesión porque en esa organización se puede producir una evitación al trabajo.

Tolerancia interna: los funcionarios de posición superior no pueden conocer todo lo que pasa dentro de la organización y dependen en cierto grado de la colaboración y consenso de los subordinados y esto puede llevar a la tolerancia de la evitación al trabajo.

¿Qué hace el evitador de trabajo? ¹

El evitador de trabajo, mientras evade sus tareas laborales, hace los siguientes trabajos: estudiar, Interactúa con los compañeros, no hace nada, hace otro trabajo (externo a la organización), lee el diario o un libro, navega en Internet, juega con la computadora, atiende cosas personales o de su casa, se “escapa” para hacer otro trabajo o diligencias, practica deportes, permanece inactivo en su casa, etc. Es interesante saber que hace con el tiempo el evitador de trabajo porque allí puede estar las causas de la evitación. (Góngora, 2008:10)

En síntesis, la evitación al trabajo, constituye un problema socioorganizacional ya que la existencia de evitadores de trabajo afecta la vida organizacional, se percibe que está mal evitar el trabajo, molesta que existan E.T., es un problema actual pero algo se puede hacer al respecto. El número de evitadores se aproxima a un cuarto del personal y afecta tanto al sector público como al privado, aunque en distinto grado. Es un fenómeno multicausal y también tendría en consecuencia variadas soluciones. No se es evitador o no evitador, si no que posiblemente las personas tengan distintos grados de evitación. Existe una gran responsabilidad de los jefes o carencia de liderazgo en las causas de la evitación del trabajo. El problema de la evitación no es sólo consecuencia de la personalidad sino que existen razones organizacionales que llevan a la evitación.

Las organizaciones incluso las privadas, tienen restricciones importantes para tratar a los evitadores. Hay una correlación importante entre jerarquía y percepción de la evitación. A menor jerarquía mayor evitación. El nivel de estudios no incide en la evitación, las mujeres son más evitadoras que los hombres y los sindicalistas tienen una gran influencia en ella. (Góngora, 2010:21)

5.5. Evitación al Trabajo, Cultura y Justicia Organizacional

A partir del análisis de los datos estadísticos proporcionados por unas encuestas realizadas por los alumnos cursantes de la asignatura Administración de Recursos Humanos de la Maestría en Gestión Empresaria, Facultad de Ciencias Económicas y Jurídicas, Universidad Nacional de La Pampa, Año 2011, al personal de distintas organizaciones pampeanas para identificar la cultura y el clima organizacional de las mismas, de las cuales se eligieron 3 organizaciones, cada una representante de los tipos de cultura encontrados: una APÁTICA, una EXIGENTE y una INTEGRATIVA, se puede decir que:

Tipo de Organización y Cultura: La organización con cultura APÁTICA es pública (hacienda conexa del Estado Provincial), la que posee cultura EXIGENTE es una empresa privada de índole comercial gestionada por los dueños y la organización que posee cultura INTEGRATIVA es un laboratorio privado.

Variables Socio demográficas: Los encuestados de las tres organizaciones son en su mayoría jóvenes y mujeres. El nivel de estudios es variado y solo hay profesionales universitarios y con estudios de postgrado en las organizaciones con cultura APÁTICA e INTEGRATIVA.

Situación Laboral: en la organización con cultura APÁTICA existen gerentes, jefes de área y empleados, en cambio en la que posee cultura EXIGENTE 2 jefes (que son los dueños de la organización) y empleados en general. La organización de la cultura INTEGRATIVA posee empleados y otros cargos

Organización y Valores Organizacionales: en la organización con cultura APÁTICA los valores organizacionales más importantes son: estabilidad laboral, oportunidades de crecimiento en la carrera y por ultimo oportunidades de aumentar sus ingresos, en cambio en aquella con cultura EXIGENTE, esta en primer lugar trabajar en equipo seguido por la oportunidad de aumentar sus ingresos y la estabilidad laboral. Si se analiza la cultura INTEGRATIVA, los valores más importantes son: lograr oportunidades de crecimiento en la carrera, aprender nuevas tareas y habilidades y tener estabilidad en el trabajo, entre otros. Mirando la escala de valores de acuerdo a las categorías establecidas en las organizaciones APÁTICA e INTEGRATIVA el orden es el siguiente: básicos, sociales, de reconocimiento y de autorrealización, en cambio en la organización EXIGENTE el orden es básicos, de autorrealización, de reconocimiento y por último los valores sociales. En las tres organizaciones existe un comportamiento ético y un compromiso social de los miembros con los clientes o usuarios de los servicios de la organización.

Niveles de Confianza: en la organización APÁTICA existe desconfianza entre empleados y entre empleados y jefes, en cambio en la organización EXIGENTE hay desconfianza entre empleados y jefes. En cambio en la organización INTEGRATIVA hay mucha confianza entre las personas que trabajan dentro y fuera de la organización, también existe mucha confianza con la mayoría de los clientes de la organización.

Cultura Presente: la primera es APÁTICA con orientación a las personas, la segunda es EXIGENTE con orientación a los resultados y la tercera es una cultura INTEGRATIVA con baja orientación a los resultados y alta en las personas.

Cultura Deseada: las tres organizaciones desean una cultura INTEGRATIVA.

Distancia Jerárquica y mi Jefe: tanto en la organización APÁTICA como en la EXIGENTE el estilo de los jefes es autocrático. En general en ambas organizaciones hay buena percepción de los jefes, pero aun así en la organización APÁTICA si bien hay una adecuada delegación de tareas y responsabilidades se debe mejorar la evaluación de desempeños para otorgar los premios por productividad, en cambio en la organización EXIGENTE hay problemas con la delegación de tareas, evaluación de desempeño y en la emisión de directivas claras y precisas. En la organización con cultura INTEGRATIVA la relación entre los subordinados y los jefes es satisfactoria ya que estos últimos toman muy en cuenta las opiniones de los primeros a la hora de tomar una decisión importante, es decir llevan en práctica un liderazgo participativo. .

Satisfacción Laboral: en las tres organizaciones es alta ya que existe una buena organización de las tareas y comunicación. En la APÁTICA se debe mejorar la capacitación, en cambio en la EXIGENTE este aspecto constituye una fortaleza.

Estructura: en la organización APÁTICA están satisfechos con la jornada laboral, las incumbencias del trabajo y como contribuye este a su fin, en cambio en la organización EXIGENTE la satisfacción de los colaboradores corre por el lado del conocimiento que estos poseen de la contribución de sus tareas al fin de la organización. En ambas organizaciones existe presión en los distintos sectores, pero en la que posee cultura EXIGENTE es mayor ya que todos los puestos son importantes para el desarrollo de la organización. En la organización INTEGRATIVA se conocen claramente los objetivos y las actividades del trabajo y se accede satisfactoriamente a la información que se necesita para trabajar, el punto débil de esta es la jornada laboral muy extendida.

Autonomía: en la organización APÁTICA hay libertad en la realización de la tarea, aunque existe cierto temor de expresar desacuerdos con los jefes y además falta de iniciativa de los agentes. En cambio, en la organización EXIGENTE a pesar de que existen normas y procedimientos preestablecidos para realizar la tarea, hay libertad en manifestar desacuerdos con los jefes. En la organización INTEGRATIVA no existe temor a expresar desacuerdos con los jefes y existe mucha iniciativa de la gente.

Comunicación y Relaciones Humanas: en las tres culturas la comunicación entre pares y superiores no representa problemas, lo que se percibe a su vez en las mismas la existencia del “radio pasillo”.

Justicia Organizacional: en la cultura APÁTICA este concepto se halla desvirtuado ya que las promociones y ascensos en la organización no se producen en función del mérito y desempeño, sino en base a amiguismos, etc. lo que desemboca en que el personal no se sienta valorado y reconocido por la misma. En la organización con cultura EXIGENTE el personal se encuentra motivado y valorado por la misma por lo que infiero que los ascensos y promociones se producen por desempeño. En la organización con cultura INTEGRATIVA el personal se halla muy comprometido con la organización y con la comunidad por lo tanto se encuentra muy motivado por lo que se deduce que los ascensos y promociones son por merito.

Clima Organizacional: en tres organizaciones a pesar de las grandes diferencias entre ellas resulta ser favorable para trabajar, siendo más adecuado en la organización INTEGRATIVA.

De acuerdo a lo expuesto en puntos precedentes se infiere que la organización más propensa a la existencia de evitadores de trabajo es la APÁTICA ya que tanto el concepto de justicia (donde los ascensos no son por mérito, sino en base a amiguismos), las características de cada puesto (donde hay algunos con mucha presión y otros que no la tienen), las necesidades de capacitación, etc. plantean que se den las condiciones para que exista evitación al trabajo. En cambio en la organización con cultura EXIGENTE la posibilidad de la existencia de evitación es menor ya que existe mucha presión en los puestos de trabajo y el personal se halla motivado por las oportunidades de capacitación y la evaluación del desempeño que le hace la organización. En la organización INTEGRATIVA infiero que la existencia de evitadores deber ser mínima ya que el personal se haya muy comprometido con la organización y la comunidad, existe iniciativa del personal y se lo participa en decisiones importantes adicionalmente que los puestos exigen mucha dedicación y responsabilidad.

6. Marco metodológico

En este capítulo se presenta la metodología que permitió desarrollar la presente Tesis de Maestría. Se muestran aspectos como el tipo de investigación, las técnicas y procedimientos que fueron utilizados para llevar a cabo esta investigación.

6.1 Nivel y Diseño de Investigación

En esta investigación, tal como lo dice el problema científico, se parte de la premisa de que en las organizaciones santarroseñas existen evitadores de trabajo, lo que se pretende en este estudio analizando estas organizaciones, es develar si la existencia de mayor o menor evitación al trabajo está fuertemente relacionada con el tipo de cultura organizacional.

Por lo que la unidad de análisis en esta investigación es la organización vista individualmente, no sus miembros. A cada organización estudiada se le va a determinar la cultura y clima imperantes en la misma, para después vincular dichas variables con la evitación al trabajo. Las organizaciones elegidas para el estudio serán las que posean más de 15 personas trabajando ya que son las que poseen el clima y la cultura definidos. Dichos organismos serán de Santa Rosa, La Pampa.

Además, las fuentes de información utilizadas serán bibliografía referente al tema.

Esta investigación no pretenderá llegar a leyes generales sobre la vinculación entre la cultura y la evitación, sino solo mediante el estudio de casos pretende ser una respuesta tentativa al problema planteado y abrir nuevas puertas para futuras investigaciones sobre esta temática tan poco estudiada, pero no menos importante en lo que a “Administración de Recursos Humanos” se refiere.

6.2 Las fuentes de recolección de información

Para el desarrollo de esta investigación fue necesario utilizar herramientas que permitieron recolectar el mayor número de información necesaria, con el fin de obtener un conocimiento más amplio de la realidad de la problemática.

Por la naturaleza del tema estudiado, no hay mucho escrito acerca de la Evitación al Trabajo por lo que la recopilación documental se limita a lo escrito por el Licenciado Norberto Góngora, que tiene varios trabajos sobre la temática abordada. En cambio sobre Cultura, Clima, Justicia y Confianza se recolectaron varios documentos que estudian e intentan dar definiciones generales acerca de estos aspectos tan importantes en la Administración de organizaciones.

La fuente de información más importante utilizada en esta Tesis será de tipo Cuantitativa, mediante la realización de cuatro cuestionarios a trabajadores de organizaciones santarroseñas elegidas aleatoriamente que posean más de 15 empleados. Se encuestara más del 20% del personal de cada organización para lograr una muestra representativa. Los cuestionarios tendrán preguntas cerradas con alternativas fijas.

6.2.1 Las Organizaciones Elegidas

La muestra de organizaciones fue organizada al azar, en base a los criterios de conveniencia, oportunidad y disponibilidad. Se encuestaron a siete organizaciones del medio santarroseño, de las cuales tres organizaciones ya habían sido encuestadas para la realización de un trabajo para el módulo “Administración de Recursos Humanos” (2011) que analizaba la cultura y clima organizacional, por lo que a estas últimas se les agrego solamente el estudio de Evitación y Justicia Organizacional.

En cuanto al resto de las organizaciones se les realizaron todos los estudios pertinentes para determinar la cultura, el clima, la justicia y la evitación al trabajo.

Hubo varios inconvenientes a la hora de salir a encuestar a las organizaciones del medio, ya que muchas de las que se eligieron en un primer momento se resistieron tanto dueños, jefes como personal en general, ya sea en forma verbal o tácita a contestar los cuestionarios por lo que la tarea de trabajo de campo llevo más tiempo del necesario. Los cuestionarios, les generaba mucha desconfianza, siendo que se le garantizaba tanto el anonimato de la organización como el del encuestado.

Y dentro de las organizaciones que fueron encuestadas, hubo adicionalmente muchos inconvenientes, tales como los “evitadores de encuesta”, personas que se resistieron notablemente a no contestar el cuestionario alegando que no tenían tiempo para responder las preguntas, siendo que tenían el periódico en la mano o los jueguitos en la computadora. Este tipo de escenas se dio con mayor frecuencia cuando se encuestaron las organizaciones públicas, en tanto en las privadas no se percibió tan descaradamente la elusión de contestar la encuesta.

El proceso de realización de las encuestas fue de la siguiente manera:

Visita I: (podía ser por teléfono) se hablaba con el gerente/dueño/ cabeza de la organización, explicándole los motivos y lineamientos del estudio. Explicitándole que se iba a resguardar el anonimato tanto de la organización como de los encuestados.

Visita II: se les daba los cuestionarios a los encuestados y se les explicaba cada uno de ellos.

Visita III: (a la semana) se retiraban los cuestionarios contestados y se respondían las dudas acerca de las preguntas de las encuestas. Si era necesario hubo una cuarta o quinta visita para retirar los cuestionarios.

6.2.2 Los instrumentos de Recolección

Los instrumentos de recolección de datos fueron cuatro Cuestionarios, los cuales seguidamente se explicara de cada uno su contenido y objetivo del mismo. Los modelos de las cuatro Encuestas se exponen en el Anexo I.

6.2.2.1 Encuesta de Cultura Organizacional

Este cuestionario fue suministrado por el Licenciado Norberto Góngora. Dicho cuestionario se utilizo para investigaciones del CONICET (Consejo Nacional de Investigaciones Científicas y Técnicas) relativas al estudio de la cultura organizacional.

La primera parte del cuestionario averigua los datos personales, laborales y académicos del encuestado. Las demás preguntas intentan investigar características que involucran a la cultura de la organización, tales como: comparar el trabajo Actual con su trabajo Ideal y el estilo de jefes actual con el ideal, determinar la actitud de la organización y del encuestado frente al cambio, evaluar las características que el encuestado quiere en su organización para que la misma tenga éxito (ya sea en remuneraciones, organización de tareas, tipos de tareas, planificación, control, etc.), identificar cuáles son los valores organizacionales que priman en el ente y nivel de confianza entre sus miembros y con los de afuera.

6.2.2.2 Encuesta de Clima

Este cuestionario fue diseñado por la Cátedra Sociología Organizacional de la Licenciatura en Administración de la Universidad Nacional de la Plata y suministrado por el Licenciado Norberto Góngora. Dicho cuestionario se utilizo para investigaciones del Instituto de Investigaciones Administrativas de la misma universidad, relativas al estudio del clima organizacional.

El propósito de esta Encuesta se orienta a relevar información sobre la satisfacción en el trabajo y el clima laboral en la población.

La primer parte del cuestionario indaga sobre los datos personales, laborales y académicos del encuestado. Luego, indaga sobre temas vinculados a: Satisfacción en el Trabajo, Clima Organizacional (normas, procesos de trabajo, nivel de confianza, información, distribución de las tareas, etc.) y a las características más salientes del Jefe y de su relación con él.

6.2.2.3 Encuesta de Percepción de Justicia Organizacional

Este cuestionario fue suministrado por el Licenciado Norberto Góngora. Dicho cuestionario se utilizo para investigaciones del CONICET (Consejo Nacional de Investigaciones Científicas y Técnicas) relativas al estudio de la Justicia organizacional.

El propósito de este cuestionario es analizar como perciben la justicia en la organización sus miembros, estudiando cuestiones relativas a: recompensas recibidas, características de los ascensos y promociones, distribución de tareas y responsabilidades, condiciones de trabajo, relación con los superiores, pares y subordinados, etc.

6.2.2.4 Encuesta de Percepción de Evitadores de Trabajo

Este cuestionario tomo como base una encuesta suministrada por el Licenciado Norberto Góngora en investigaciones del CONICET. Pero, la autora de esta tesis de acuerdo al problema científico planteado lo modifico, agregando algunas preguntas y/o suprimiendo otras.

El objetivo final de este cuestionario está referido a estudiar e identificar a aquellas personas que habitualmente en un trabajo hacen poco o nada, identificando las causas de tal evitación.

La encuesta está compuesta por dos partes: en la primera parte se indagan los datos personales, académicos y laborales del encuestado. La segunda parte, en cambio, formada por diecisiete preguntas, investiga temas relativos a: existencia de evitadores, causas de la evitación, acciones frecuentes de evitación, características generales de la evitación, denuncias de los casos de evitación, las medidas a tomar para reducir la evitación, entre otras.

7. Desarrollo de la Investigación

Con el objeto de aclarar el problema de investigación planteado, se realizaron encuestas a los miembros de siete organizaciones de Santa Rosa, públicas y privadas. En el presente capítulo se exponen: una caracterización de las organizaciones estudiadas y los resultados arrojados por el relevamiento.

7.1 Las organizaciones encuestadas

Las organizaciones relevadas fueron siete, a continuación se presenta una caracterización individual de cada una de ellas:

Organización Nro. 1 (en adelante O1): la cual es un laboratorio privado de análisis clínico, integrado por 20 personas, entre jefes y empleados. Se encuestaron a 12 miembros (que representa 60% del total de la población): de los cuales el 100% fueron mujeres, siendo el 75% empleados sin personal a cargo y el 25% restante eligió la categoría “Otros”. En cuanto a la edad, un poco más del 50% de los encuestados tiene menos de 50 años, del cual la mitad tiene entre 31 y 40 años. Si se visualiza el nivel de estudios, cerca del 60% de las encuestas corresponde a individuos que terminaron sus estudios terciarios o universitarios, entre los universitarios, una tercera parte posee estudios de posgrados. Según estos datos, se puede inferir, en general, que el laboratorio es una organización privada de la salud con fines de lucro formada por mujeres calificadas entre 31 y 40 años.

Organización Nro. 2 (en adelante O2): corresponde a un sanatorio privado muy importante en la ciudad de Santa Rosa, integrado por 45 personas, entre jefes, profesionales de la salud y empleados. El total de encuestas realizadas asciende a 36 que representa el 80% del universo estudiado. De los encuestados, cerca del 81% son mujeres y el 19% restante hombres. En cuanto a su situación laboral en la empresa, el 78% de los encuestados son empleados sin personal a cargo y el porcentaje restante se distribuye entre jefes intermedios (19%) y gerentes (3%). Con respecto a la edad aproximadamente el 98% de la muestra son menores a 50 años, de los cuales el 77% tiene entre 18 y 40 años. En cuanto al nivel de estudios, cerca del 64% de los encuestados ha finalizado sus estudios terciarios o universitarios. Entre los universitarios cerca del 36% tiene estudios de posgrado. Es decir, en general, el sanatorio es una organización privada de la salud con fines de lucro formada por personas (en su mayoría mujeres) entre 18 y 40 años altamente calificadas para su tarea.

Organización Nro. 3 (en adelante O3): es una organización pública dependiente del Poder Ejecutivo Provincial a cargo del registro y fiscalización legal de organizaciones privadas formadas en la provincia, con y sin fines de lucro; la cual está integrada por 14 personas, de las cuales se encuestaron a 7 representando el 50% de la totalidad de la población. De los encuestados cerca del 57% son hombres. En cuanto a su situación laboral en la organización, el mayor porcentaje son empleados sin personal a cargo (85,7%). Si se analiza la edad, aproximadamente el 57% tiene entre 41 y 60 años, en cambio el 43% restante ronda entre los 18 y 40 años. Con respecto al nivel de estudios, el 100% termino sus estudios secundarios, de los cuales: cerca del 29% solo posee estudios secundarios; en cambio el 72% restante tiene estudios universitarios completos (28%) e incompletos (43%). O sea, en general, la presente es una organización pública de contralor y sin fines de lucro formada por individuos (fundamentalmente hombres) mayores de 41 años y medianamente calificados para su trabajo, donde el 43% no ha finalizado sus estudios de grado.

Organización Nro. 4 (en adelante O4): la misma corresponde a la sucursal santarroseña de una importante aseguradora multinacional, una empresa privada líder y en notable crecimiento en el territorio nacional. La sucursal estudiada posee 15 personas trabajando de las cuales se encuestaron 9 individuos, representando el 60% del total del universo estudiado. Con respecto al sexo, aproximadamente el 56% de los encuestados son mujeres. En cuanto a la situación laboral en la organización, el 77,8% de los individuos encuestados son empleados sin personal a cargo y el resto jefes intermedios (22,2%). Viendo la edad, se identifica que la totalidad de los encuestados tiene entre 31 y 40 años. Analizando el nivel de estudios, se visualiza que el 100% finalizo sus estudios secundarios y terciarios, de los cuales 55,6% solo tiene el nivel secundario y el 44,4% restante posee finalizados estudios terciarios. Por todo lo expuesto, en general, es una organización privada con fines de lucro formada por individuos jóvenes entre 31 y 40 años medianamente calificados, ya que ninguno de los encuestados posee estudios de nivel universitario completo, ni incompleto. Es una organización donde la mayor parte del personal es femenino.

Organización Nro. 5 (en adelante O5): es una organización pública dependiente del Poder Ejecutivo Municipal a cargo de la Recaudación Tributaria, integrado por 20 personas, de las cuales se relevaron 11 encuestas que representan el 55% de la población estudiada. Del total de encuestados, fundamentalmente resultaron encuestadas mujeres (aproximadamente un 64%).Analizando la situación laboral del agente en la organización, el 54,5% de los encuestados son empleados sin personal a cargo y el porcentaje restante corresponde a jefes intermedios (45,5%). Con respecto a la edad, cerca del 64% de los encuestados tiene entre 41 y 60 años, en cambio la frecuencia relativa restante pertenece a individuos menores a 40 años. En cuanto al nivel de estudios, el 55,5% de los encuestados no finalizo sus estudios terciarios (27,3%) o universitarios (27,3%), en cambio el 45,5% restante finalizo sus estudios terciarios (27,3%) o universitarios (18,2%). En síntesis, es una organización pública a cargo de la recaudación de tributos municipales formada por individuos entre 41 y 60 años medianamente calificados, integrada mayoritariamente por mujeres.

Organización Nro. 6 (en adelante O6): es una organización pública (ente autárquico) que se encarga de administrar la obra social de los dependientes de la Administración Pública Provincial integrado por 98 personas, de las cuales se encuestaron 77 representando el 78% del total del universo estudiado. Aproximadamente el 70% de la población encuestada es femenina. Con respecto a la situación laboral en la organización de cada agente, el 71% son empleados sin personal a cargo y el resto son jefes (22%) y gerentes (2,6%). En cuanto a la edad, cerca del 56% de los encuestados tienen entre 18 y 40 años, y el porcentaje restante está compuesto por personas mayores a 41 años. Analizando el nivel de estudios, se identifican que: el 37,7% tiene los estudios terciarios (11,7%) o universitarios incompletos (26%), el 27% posee estudios secundarios completos y el 29,9% tiene estudios terciarios (9,1%), universitarios completos (16,9%) y de posgrado (3,9%). En otras palabras, es una organización pública, integrada fundamentalmente individuos jóvenes entre los 18 y 40 años con calificación media, en la que la población femenina está por encima de la masculina.

Organización Nro. 7 (en adelante O7): es una organización pública encargada de la administración de una organización pública nacional que tiene como objetivo impartir la educación universitaria en la provincia. Esta organización está formada por 70 agentes aproximadamente, de los cuales se encuestaron 18 personas representando 26% del total del universo estudiado. Del total de encuestados, cerca del 83% fueron mujeres. En cuanto a la situación de trabajo en la organización, el 67% de los encuestados fueron empleados sin personal a cargo y el resto jefes intermedios. Con respecto a la edad, el 61,1% tiene entre 18 y 40 años, el 27,8% entre 41 y 60 años y el resto es mayor a los 60 años. Analizando el nivel de estudios, se puede decir que: el 61% finalizo sus estudios terciarios (22,2%), universitarios (16,7%) o de posgrado (22,2%), el porcentaje restante se distribuye entre personas que terminaron el secundario (16,7%) y aquellas que no terminaron el nivel universitario (22,2%). En resumen, es una organización pública formada fundamentalmente por individuos entre 18 y 40 años calificado para su trabajo. Trabajan en su mayoría mujeres.

7.2 Resultados de Cuestionario de Cultura

Para las siete organizaciones descriptas se relevaron encuestas indagando sobre la cultura de la organización.

Seguidamente se describirán comparativamente los resultados arrojados por el Cuestionario de Cultura para las organizaciones estudiadas.

7.2.1 Piense en su trabajo Ideal

La consigna era pensar en un trabajo ideal, para ello se les dio a los encuestados una serie de ítems, que debían calificar de acuerdo a la importancia personal que le asignaran a cada aspecto para luego armar la jerarquía de valores que primara en cada organización.

7.2.1.1 Jerarquía de Valores

En cuanto a la jerarquía de valores establecida para las organizaciones relevadas, se puede decir que:

El valor que propicia el personal de todas las organizaciones es tener estabilidad en el trabajo.

Los trabajadores de cinco de las siete organizaciones, entre las que se encuentran O1, O2, O4, O5 y O6, consideran también importante “tener oportunidad de crecimiento en su carrera”.

El personal de cuatro organizaciones (O3, O4, O5 y O6) valoran la oportunidad de mejorar sus ingresos y el de otras dos organizaciones (O2 y O7) propician trabajar en un grupo de gente que coopere entre sí.

Luego se encuentran valores tales como: “ Poder aprender continuamente nuevas tareas y habilidades”; “Tener suficiente libertad para decidir sobre cómo organizar su trabajo” y “Que lo que se espera de Ud. esté bien definido, que sea claro”.

Entre los valores menos importantes para los trabajadores de las organizaciones estudiadas, se encuentran: “Sentir que lo hace y aprende en el trabajo le va a permitir conseguir otro trabajo en otro lugar” (en O1, O2, O3, O6 y O7), “Que sea un trabajo poco rutinario, creativo” (en O1, O2 y O4), “Trabajar en una organización importante, de prestigio” (en O5, O6 y O7), “Sentir que lo que Ud. hace en la organización va a dejar una huella que los demás habrán de seguir en el futuro” (en O2, O5 y O6) y “Que su trabajo le permita vivir en un barrio agradable para Ud. y su familia”( para O4 y O5). También fueron enunciados como valores menos trascendentes: “Ser consultado por el superior directo en las decisiones que afectan la tarea que Ud. realiza”, “Que su trabajo sea importante para la comunidad”, “Que su trabajo sea importante para la organización donde trabaja”, “Tener suficiente libertad para decidir sobre cómo organizar su trabajo” y “Realizar tareas que impliquen un desafío y a través de las cuales puede obtener un logro personal”.

7.2.1.2 Valores Agrupados por Categoría

Los valores señalados en el listado se agruparon en cuatro categorías que se aproximan a la escala de necesidades motivacionales de Maslow a los efectos de facilitar su lectura y posterior estudio. Seguidamente se expone la tabla realizada para las categorías de valores utilizadas que contiene los datos de todas las organizaciones relevadas.

Tabla Nro. 1: Escala de Valores de Las siete organizaciones relevadas

Tipo de Valor / Concepto

O1

O2

O3

O4

O5

O6

O7

Básicos

1,88

1,97

1,82

1,56

1,73

1,78

1,82

15

Mejora de ingresos

1,92

1,97

1,71

1,22

1,64

1,65

1,67

14

Estabilidad laboral

1,58

1,50

1,71

1,22

1,55

1,59

1,33

33

Ambiente físico agradable

1,75

2,20

2,00

1,78

1,82

2,01

2,00

17

Estrés

2,25

2,20

1,86

2,00

1,91

1,88

2,28

Sociales

2,17

2,20

2,14

2,31

2,36

2,11

1,96

11

Buena relación de trabajo con el jefe

2,00

2,17

2,14

2,11

2,09

2,14

1,78

220

Cooperación grupal

1,92

1,81

1,71

1,78

2,00

1,66

1,61

119

Tiempo libre

2,17

2,19

2,43

2,56

2,09

2,23

2,06

99

Vivir en un barrio agradable

2,58

2,64

2,29

2,78

3,27

2,40

2,39

Reconocimiento

2,44

2,33

2,74

1,79

2,44

2,29

2,40

116

Crecimiento en su carrera

1,36

1,86

2,43

1,22

1,73

1,65

1,72

66

Empleabilidad.

3,27

3,11

3,7

2,22

2,55

3,12

2,94

77

Valorización de su trabajo

1,92

1,92

2,29

1,78

2,09

2,03

2,00

13

Ser consultado por su superior

2,90

2,40

2,29

1,71

2,46

1,99

2,33

21

Trabajar en una institución importante

2,75

2,36

3,14

2,00

3,36

2,66

3,00

Autorrealización

2,32

2,48

2,63

2,32

2,39

2,15

2,18

111

Trabajo importante para la institución

2,20

2,19

3,43

2,44

2,27

2,03

2,41

88

Trabajo creativo

2,83

3,03

1,86

3,00

2,18

2,42

2,44

112

Tareas desafiantes

2,36

2,06

2,29

1,67

2,55

2,01

2,47

118

Libertad en el ejercicio de las tareas

2,33

2,78

1,57

2,67

2,36

1,97

2,22

110

Trabajo importante para la comunidad

2,50

2,67

3,57

2,44

2,36

2,26

2,28

44

Dejar una huella

2,67

2,94

3,14

2,33

3,09

2,56

2,00

22

Aprendizaje de nuevas tareas

1,58

2,03

2,00

1,78

1,82

1,86

2,00

55

Objetivos definidos

2,08

2,17

3,14

2,22

2,46

2,08

1,65

A menor valor más importancia

Según se visualiza en la tabla anterior, se establece un orden de preferencia para cada organización con respecto a la categoría de valores que en cada una son más importantes, por lo tanto se puede decir que:

En las siete organizaciones, los “valores básicos” constituyen los más importantes, siendo estos el primer peldaño de la pirámide de Maslow. Dentro de estos se destacan “Estabilidad laboral” y “Mejora de ingresos”.

En seis de las siete organizaciones (O1, O2, O3, O5, O6 y O7) le siguen los “valores sociales”, donde prevalecen como fundamentales “Cooperación grupal”, “Buena relación de trabajo con el jefe” y “Tiempo Libre”. La O4 tiene como segundos en la escala de valores a los valores de reconocimiento de los cuales los más importantes son la “Valorización de su trabajo” y “Ser consultado por su superior”.

En el siguiente peldaño, cinco de las siete organizaciones prefieren los “valores de autorrealización” siendo los más importantes “Aprendizaje de nuevas tareas”, “Objetivos Definidos”, “Libertad en el ejercicio de las tareas” y “Trabajo Creativo”. Adicionalmente, las organizaciones 2 y 4 en este peldaño prefieren los valores de reconocimiento (siendo “Crecimiento en su carrera” y “Valorización de su trabajo” los predominantes) y sociales (donde “Cooperación grupal” y “Buena relación de trabajo con el jefe” son los más importantes) respectivamente.

Para el último peldaño de la pirámide de Maslow, se encuentran cinco organizaciones que seleccionan los “valores de reconocimiento” entre los que se destacan “Crecimiento en su carrera”, “Valorización de su trabajo”, “Ser consultado por su superior”. La O2 y O4 eligen los “valores de autorrealización” entre los que se destacan “Aprendizaje de nuevas tareas”, “Tareas Desafiantes” y “Aprendizaje de nuevas tareas”.

7.2.2 Características Particulares de la Cultura Organizacional

En el presente apartado se describirán las características principales de la cultura organizacional de las siete organizaciones estudiadas.

7.2.2.1 Relación con el Jefe

Antes desarrollar este apartado se realizaran algunas aclaraciones, con respecto al tipo de jefe. En las preguntas del cuestionario de Cultura (preguntas Nro. 11 y 12) se asignan como posibles respuestas cinco tipos de jefes, que a continuación se detallan:

Jefe Tipo 1: En general toma las decisiones en forma rápida y se le comunica a sus colaboradores en forma clara y firme. Espera de ellos que lleven adelante sus decisiones lealmente y sin poner obstáculos.

Jefe Tipo 2: En general toma las decisiones rápidamente pero antes de seguir adelante trata de explicárselas a sus colaboradores. Les da las razones de esas decisiones y responde a las preguntas que le hacen.

Jefe Tipo 3: En general consulta con sus colaboradores antes de tomar sus decisiones. Escucha sus consejos, los tiene en cuenta y luego anuncia su decisión. Espera que todos trabajen lealmente en su implementación, aunque esta decisión no se corresponda con el consejo que le dieron sus colaboradores.

Jefe Tipo 4: Cuando se debe tomar una decisión importante reúne a sus colaboradores para discutir el tema. Considera todos los puntos de vista y trata de que todos estén de acuerdo con la decisión. Si todos (incluido él mismo) están de acuerdo, toma esa decisión como propia. Si no hay consenso, toma la decisión que considera más adecuada.

Jefe Tipo 5: En general toma las decisiones de manera rápida y según convenga a las circunstancias. Por este motivo, las decisiones pueden parecer poco adecuadas y contradictorias. No consulta con sus colaboradores, ni los reúne para comentarles acerca de las decisiones tomadas. Los colaboradores se enteran de lo decidido de manera casual y por vías informales.

En cuanto al tipo de jefe inmediato que actualmente existe en las organizaciones estudiadas, se puede decir que:

Las organizaciones 3 (71,43%), 5 (40%) y 6 (37,66%), tienen principalmente un jefe tipo 5.

Las organizaciones 1 (50%) y 4 (44%) poseen en mayor medida jefes de tipo 4, y la organización 2 (41,18%) jefes de tipo 2.

En cuanto a la organización 7, conviven fundamentalmente jefes de tipo 2 (33,33%) y 4 (33,33%).

En cuanto al tipo de jefe inmediato deseado por el personal de las organizaciones estudiadas, se puede decir que:

Las organizaciones 1 (80%), 2 (63%), 5 (60%), 6 (56%) y 7 (61%), desean el jefe tipo 4.

Las organizaciones 3 (71,43%) y 4 (55,56%) prefieren jefes tipo 3.

Es decir, el jefe que predomina actualmente en las organizaciones estudiadas es aquel que “En general toma las decisiones de manera rápida y según convenga a las circunstancias. Por este motivo, las decisiones pueden parecer poco adecuadas y contradictorias. No consulta con sus colaboradores, ni los reúne para comentarles acerca de las decisiones tomadas. Los colaboradores se enteran de lo decidido de manera casual y por vías informales.” En cambio, el jefe deseado por las organizaciones estudiadas es el que “Cuando se debe tomar una decisión importante reúne a sus colaboradores para discutir el tema. Considera todos los puntos de vista y trata de que todos estén de acuerdo con la decisión. Si todos (incluido él mismo) están de acuerdo, toma esa decisión como propia. Si no hay consenso, toma la decisión que considera más adecuada.”.

7.2.2.2 Planeamiento y Cambio Organizacional

Con respecto al planeamiento en las organizaciones estudiadas se puede decir que:

En las organizaciones 2 (47%) y 3 (43%) fundamentalmente “Se planifican las actividades según lo establecen las normas y procedimientos”.

En las organizaciones 5 y 6 (ambas con el 39%) “En general no se planifica. Se resuelven los problemas a medida que estos se van planteando.”

En la organización 4 (78%) “Se fijan los objetivos y se evalúa su cumplimiento a través de resultados.”

En la organización 1 con iguales frecuencias relativas (37,50%) se encuentran las opciones “Se siguen las directivas que establecen las máximas autoridades de la organización” y “Se fijan los objetivos y se evalúa su cumplimiento a través de resultados”.

Haciendo hincapié en el planeamiento deseado se puede inferir que:

El personal de Seis de las siete organizaciones, desea un planeamiento donde “Se fijan los objetivos y se evalúa su cumplimiento a través de resultados.”

En la organización 1, el personal desea que “Se participe en grupos de trabajo para planificar el futuro…”.

Con respecto al horizonte de planeamiento en las organizaciones estudiadas se puede decir que:

En las organizaciones 1 (67%), 3 (57%) y 5 (45,45%) se trabaja “sin plazos predefinidos”.

En las organizaciones 2 (61%) y 4 (67%) se trabaja en “El futuro cercano (“Lo que hay que hacer este año”)”.

En las organizaciones 6 (51%) y 7 (44%) se trabaja en “Lo inmediato. (“Lo que hay que hacer esta semana o este mes”)”.

Haciendo hincapié en el horizonte de planeamiento deseado se puede inferir que:

En las organizaciones 1, (60%), 2 (60%), 6 (52%) y 7 (50%) opinan que para que una organización tenga éxito debe trabajar en “El futuro cercano (“Lo que hay que hacer este año”)”.

La organización 4 (55,56%) desea trabajar en “Lo inmediato. (“Lo que hay que hacer esta semana o este mes”).”

La organización 5 desea trabajar en “El futuro cercano (“Lo que hay que hacer este año”).” (36%) y “Lo inmediato. (“Lo que hay que hacer esta semana o este mes”).” (27%).

Por último, la organización 3, con iguales frecuencias relativas (28,57%) desea trabajar en “El pasado. (“Lo que se hizo”)”, “Sin plazos predefinidos” y “El largo plazo (“lo que hay que hacer dentro de 3 a 5 años”)”.

Con respecto al cambio organizacional existente en las organizaciones, podemos decir que:

En seis de las siete organizaciones (en promedio el 53% del personal encuestado) los cambios en la organización respectiva se dan en forma gradual y la misma se va adaptando a los mismos.

En la organización 4 (44%) se estudia cómo puede llegar a cambiar la realidad teniendo información proyectada sobre el futuro.

Con respecto al cambio organizacional deseado en las organizaciones, podemos decir que:

El personal de las organizaciones 1 (50%) y 2 (44%) desea que el cambio se dé viendo como las cosas modifican en la realidad y la adaptación gradual a los cambios.

El personal de las organizaciones 3 (29%) y 4 (44%) desea evitar que los cambios de la realidad afecten la manera habitual de hacer las cosas en la organización.

Los trabajadores de la organización 5 (45%) desea que se imaginen permanentemente cuales cambios van a ocurrir y aprender de qué forma enfrentarlos.

El personal de las organizaciones 6 (38%), 7 (44%) y 3 (29%) desea estudiar cómo puede llegar a cambiar la realidad, teniendo información proyectada sobre el futuro.

7.2.2.3 Disponibilidad de Información

Con respecto a la disponibilidad de información actual en las organizaciones encuestadas, se puede decir que:

Tres de las cinco organizaciones, las cuales son O2, O6 y O7 coinciden en altos porcentajes superiores al 25% que en su organización “Está disponible sólo la información que establecen las normas y procedimientos”. Hay que destacar que tanto en O2 y O6 los porcentajes fueron muy altos superando 40% y que fue la primer opción elegida. En cambio en la O7 dicha opción fue la más alta (27,78%) pero compartió el primer lugar con la opción “La información es obtenida de manera casual”.

El personal de O1 y O4 dice que en su organización “La información es transparente, está disponible, es de todo tipo y circula libremente” (los porcentajes fueron superiores al 50%).

Y por último, en O3 y O5, sus trabajadores manifiestan que “La información circula de manera restringida entre las personas consideradas “de confianza””, siendo los porcentajes mayores al 45% en ambos casos.

Con respecto a la disponibilidad de información para que una organización tenga éxito, se puede decir que: las siete organizaciones encuestadas concuerdan en que “la información debe ser transparente, estar disponible, ser de todo tipo y circular libremente”, siendo los porcentajes superiores al 55%, salvo en el caso de O5 que la opción obtuvo el 36%. En O5 se destaco con un 27% la opción que dice que “solo debe estar disponible la información que establecen las normas y procedimientos”.

7.2.2.4 Sistema de Control

En cuanto al sistema de control que existe en las organizaciones encuestadas, se puede decir que:

Tres de las siete organizaciones (O5, O6 y O7), con porcentajes de personal superiores al 36% coinciden que el sistema de control se basa en “Dejar pasar el error. No se producen sanciones”.

El personal de O1 y O2 dice que el sistema de control se funda en “Llamar la atención y señalar la distancia entre los objetivos comprometidos y su cumplimiento”, siendo las frecuencias relativas superiores al 40%.

Y finalmente, los trabajadores de O3 y O4 manifiestan, con porcentajes superiores al 40%, que el sistema de control se fundamenta en “Sacar experiencia del error para no volver a cometerlo”.

Las siete organizaciones, coinciden con porcentajes superiores al 60% que el sistema de control para que una organización tenga éxito se debe asentar en “Sacar experiencia del error para no volver a cometerlo”.

7.2.2.5 Sistema de Remuneraciones

En cuanto al sistema de remuneraciones que existe actualmente en las organizaciones, se puede decir que:

El personal de cinco de las siete organizaciones manifiesta que “Existe un escalafón o estructura de remuneración fija, para que cada puesto de trabajo sea pagado por lo que realmente vale en comparación con los demás”, siendo las frecuencias relativas superiores al 50%.

En el resto de las organizaciones (O4 y O6), sus trabajadores coinciden que “Además de la remuneración fija existe otra variable según los resultados individuales obtenidos”. Adicionalmente, un porcentaje importante del personal de O6 sostiene que “Existe un escalafón o estructura de remuneración fija, para que cada puesto de trabajo sea pagado por lo que realmente vale en comparación con los demás”.

Con respecto al sistema de remuneraciones necesario para que una organización tenga éxito, se puede decir que:

El personal de O1, O3, O4 y O6, en su mayoría, sustenta que el sistema de recompensas deseado se debe fundar en “una remuneración fija más otra variable según los resultados individuales y grupales obtenidos”.

Los trabajadores de O5 sostienen que los sistemas de remuneración más deseados son: “Existe un escalafón o estructura de remuneración fija, para que cada puesto de trabajo sea pagado por lo que realmente vale en comparación con los demás (27%)” o “Además de la remuneración fija existe otra variable según los resultados individuales obtenidos (36%)”.

Los colaboradores de O7 manifiestan que el sistema de recompensas deseado debe basarse en “la existencia de un escalafón o estructura de remuneración fija, para que cada puesto de trabajo sea pagado por lo que realmente vale en comparación con los demás (33%)” o “en la presencia de una remuneración fija más otra variable según los resultados individuales y grupales obtenidos (28%).

Finalmente en O2, sus trabajadores coinciden que sus sistemas de recompensas deben basarse en que “Cada tanto su jefe le otorgue un aumento por el esfuerzo realizado” o en que “Además de la remuneración fija exista otra variable según los resultados individuales y grupales obtenidos”.

7.2.2.6 Descripción del Trabajo, Normas y Tensión

Con respecto a las tareas en las organizaciones estudiadas, se puede decir que:

En todas las organizaciones, excepto en la O4, las tareas generalmente son rutinarias, siendo los porcentajes muy diversos, rondando entre el 28% y el 86%.

En la O4, sin embargo, fundamentalmente las tareas son fuertemente desafiantes y competitivas, siendo el porcentaje del 55,56%.

En cuanto a las tareas deseadas en las organizaciones estudiadas, los resultados en todas ellas arrojaron que pretenden fundamentalmente tener tareas creativas e innovadoras, y también tareas fuertemente desafiantes y competitivas (siendo todos los porcentajes superiores al 30%).

Con respecto a los procedimientos en las organizaciones estudiadas, se puede decir que:

En O2, O3 y O7, fundamentalmente, “las rutinas y procedimientos de trabajo están escritos con claridad y son respetados”.

En O4 y O5, mayoritariamente, “los objetivos están claros y la gente busca obtener resultados concretos en función de dichos objetivos”.

En O1 “hay innovación permanente, trabajo en equipo y cooperación entre la gente” y en O6 “las circunstancias de la realidad deben ser favorables y eso beneficia nuestro normal funcionamiento”.

En cuanto a los procedimientos anhelados en las organizaciones estudiadas, fundamentalmente desean que: “los objetivos estén claros y que la gente busque obtener resultados concretos en función de dichos objetivos” y “haya innovación permanente, trabajo en equipo y cooperación entre la gente”.

En cuanto al estado de Tensión en las organizaciones estudiadas, se puede inferir que:

Seis de las siete organizaciones manifestó que están pocas veces tensionados. Pero se debe destacar que los porcentajes rondan del 75% al 33%. Con respecto a las organizaciones por porcentajes de alrededor del 33% (O2, O6 y O7) se deben realizar las siguientes consideraciones: en O7 “nunca” se siente tensionados, en cambio en O2 y O6 suelen sentirse “a menudo” tensionados.

La mayoría de los encuestados de O4 dijeron que sienten muy tensionados.

En cuanto al tiempo en que los encuestados trabajarían en las organizaciones estudiadas, la mayoría manifestó que lo haría hasta que se jubile.

Con respecto a si los subordinados se sienten temerosos a expresar sus opiniones a sus jefes, se puede decir que: en O1, O3 y O4 no es muy frecuente que sientan temor a expresar sus opiniones; pero en el resto de las organizaciones frecuentemente se sienten con miedo a opinar.

En cuanto al cumplimiento de las reglas de la organización, aun cuando se las considere inadecuadas, se puede decir que: en O2, O3, O4 y O7 la mayoría de los encuestados opina que las mismas se deben cumplir; en el resto de las organizaciones, opinan todo lo contrario.

7.2.2.7 Aspectos más destacados de la Organización

El análisis en este punto fue realizado por organización debido a la diversificación en los resultados, y adicionalmente para su mejor apreciación. A continuación se exponen los resultados.

7.2.2.7.1 Organización 1

Los aspectos más frecuentes en la organización 1 son: “Comportamiento honesto” (30%), “Mentalidad abierta y aprendizaje permanente” (23,33%), “Tener buen capital humano” (13,33%) y “Crecimiento continuo” (13,33%). En cambio, los aspectos más deseados en la organización son: “Mentalidad abierta y aprendizaje permanente” (24,24%), “Comportamiento honesto” (15,15%), “Tener buen capital humano” (15,15%), “El compromiso de la gente que trabaja en ella” (12,12%), “Crecimiento continuo” (9,09%) y “Solidez económica (tener un buen presupuesto)” (9,09%).

7.2.2.7.2 Organización 2

Los aspectos más frecuentes en la organización 2 son: “Crecimiento continuo” (24,51%), “Solidez económica (tener un buen presupuesto)” (12,75%) y “Tener buen capital humano” (11,76%). En cambio, los aspectos más deseados en la organización son: “Solidez económica (tener un buen presupuesto)” (17,48%), “Tener buen capital humano” (17,48%), “Crecimiento continuo” (17,48%), “Mentalidad abierta y aprendizaje permanente” (14,56%) y “Comportamiento honesto” (11,65%)

7.2.2.7.3 Organización 3

Los aspectos más frecuentes en la organización 3 son: “Comportamiento honesto” (28,57%), “Tener buen capital humano” (19,05%), “Prudencia de decisiones” (9,52%), “Confiabilidad en los procesos administrativos” (9,52%) y “Buenos resultados” (9,52%). En cambio, los aspectos más deseados en la organización son: “Tener buen capital humano” (28,57%), “El compromiso de la gente que trabaja en ella” (28,57%), y “Solidez económica (tener un buen presupuesto)” (14,29%)

7.2.2.7.4 Organización 4

Los aspectos más frecuentes en la organización 4 son: “Tener buen capital humano” (33,33%), “Crecimiento continuo” (16,67%) y “El compromiso de la gente que trabaja en ella” (16,67%). En cambio, los aspectos más deseados en la organización son: “Solidez económica (tener un buen presupuesto)” (22,22%), “Tener buen capital humano” (22,22%), “El compromiso de la gente que trabaja en ella” (18,52%), y “Crecimiento continuo” (18,52%).

7.2.2.7.5 Organización 5

Los aspectos más frecuentes en la organización 5 son: “Confiabilidad en los procesos administrativos” (24,24%), “Buenos resultados” (15,15%), “El compromiso de la gente que trabaja en ella” (12,12%) y “Eliminación de las debilidades más notorias” (12,12%). En cambio, los aspectos más deseados en la organización son: “Tener buen capital humano” (24,24%), “Solidez económica (tener un buen presupuesto)” (18,18%), “Crecimiento continuo” (15,15%), y “El compromiso de la gente que trabaja en ella” (15,15%).

7.2.2.7.6 Organización 6

Los aspectos más frecuentes en la organización 6 son: “Confiabilidad en los procesos administrativos” (13,54%), “Prudencia de decisiones” (9,17%), “El compromiso de la gente que trabaja en ella” (8,30%), “Solidez económica (tener un buen presupuesto)” (7,42%) y “Agresividad en las políticas que se implementan” (7,42%). En cambio, los aspectos más deseados en la organización son: “Mentalidad abierta y aprendizaje permanente” (20,35%), “Solidez económica (tener un buen presupuesto)” (16,45%), “Tener buen capital humano” (14,72%), y “El compromiso de la gente que trabaja en ella” (13,85%).

7.2.2.7.7 Organización 7

Los aspectos más frecuentes en la organización 7 son: “El compromiso de la gente que trabaja en ella” (16,33%), “Prudencia de decisiones” (14,29%), “Confiabilidad en los procesos administrativos” (12,24%) y “Solidez económica (tener un buen presupuesto)” (10,20%). En cambio, los aspectos más deseados en la organización son: “El compromiso de la gente que trabaja en ella” (22,22%), “Tener buen capital humano” (20,37%), “Mentalidad abierta y aprendizaje permanente” (18,52%), y “Solidez económica (tener un buen presupuesto)” (14,81%).

7.2.3 La Cultura

El examen en este apartado fue elaborado por organización debido a la diversificación en los resultados, y adicionalmente para su mejor apreciación. A continuación se exponen los resultados.

7.2.3.1 La Cultura Presente y Cultura Futura: Organización 1

La Cultura Presente predominante es la INTEGRATIVA (cerca del 26%) con orientación intermedia a las personas, porque la organización posee habilidades de liderazgo, participación de los colaboradores en decisiones importantes del jefe inmediato, existe disponibilidad de información para toda la organización y la información es transparente y hay innovación permanente, trabajo en equipo y cooperación entre la gente. Después, le sigue la cultura APÁTICA (25,02%), la misma se visualiza en el contenido de las tareas ya que las mismas son rutinarias, en los criterios para recompensar porque “existe un escalafón o estructura de remuneración fija, para que cada puesto de trabajo sea pagado por lo que realmente vale en comparación con los demás”. Luego, le sigue la Cultura PATERNALISTA (22,06%) en algunos aspectos vinculados al planeamiento como el hecho de que se siguen las directivas establecidas por las autoridades de la organización, y en aquellos vinculados al cambio ya que ven cómo cambian las cosas en la realidad y se adaptan gradualmente a esos cambios.

La Cultura Deseada en la organización es la INTEGRATIVA (54,18%) con orientación alta a las personas y a los resultados, puesto que la organización desea que se haga participar en grupos de trabajo para planificar el futuro, que exista un jefe que fomente la participación en la toma de decisiones, que se permita del error sacar experiencia para no volver a cometerlo, que la información sea transparente, esté disponible, sea de todo tipo y circule libremente, que haya innovación permanente, trabajo en equipo y cooperación entre la gente, que en los sistemas de recompensa exista además de la remuneración fija otra variable según los resultados individuales y grupales obtenidos, entre otros aspectos. La segunda cultura deseada es la PATERNALISTA (16,62%), ya que quieren ver las cosas que cambian en la realidad y adaptarse a los cambios en forma gradual y que la gente se sienta una gran familia.

En la organización 1 en realidad no hay grandes diferencias entre la cultura actual y la deseada ya que la cultura que poseen, es o tiende a ser INTEGRATIVA con orientación media a las personas, y la que desean es la cultura también INTEGRATIVA pero con orientación alta a los resultados y a las personas.

7.2.3.2 La Cultura Presente y Cultura Futura: Organización 2

La Cultura predominante es la APÁTICA (cerca del 37%) con orientación baja a las personas y a los resultados ya que, solo está disponible la información que establecen las normas y procedimientos, las rutinas y procedimientos de trabajo están escritos con claridad y son respetados, existe un escalafón o estructura de remuneración fija, para que cada puesto de trabajo sea pagado por lo que realmente vale en comparación con los demás y se planifican las actividades según lo establecen las normas y procedimientos, entre otros aspectos. Después, le sigue la cultura EXIGENTE (29,09%), que se visualiza en el horizonte de planeamiento de corto plazo, en el sistema de control que se basa en “Llamar la atención y señalar la distancia entre los objetivos comprometidos y su cumplimiento” y según algunos encuestados en el sistema de recompensas que existe en la organización en el cual además de la remuneración fija existe otra variable según los resultados individuales obtenidos. Luego, le sigue la Cultura INTEGRATIVA (15,10%) en algunos aspectos vinculados al control (“Sacar experiencia del error para no volver a cometerlo”) y a la disponibilidad de información (“La información es transparente, está disponible, es de todo tipo y circula libremente”).

La Cultura deseada en la organización es la INTEGRATIVA (43,38%) con orientación alta a las personas y a los resultados, puesto que la organización desea: un sistema de control que se base en “Sacar experiencia del error para no volver a cometerlo”, la existencia de “innovación permanente, trabajo en equipo y cooperación entre la gente”, en un jefe que cuando se deba tomar una decisión importante reúna a sus colaboradores para discutir el tema; considere todos los puntos de vista y trata de que todos estén de acuerdo con la decisión, si todos (incluido él mismo) están de acuerdo, toma esa decisión como propia y si no hay consenso, toma la decisión que considera más adecuada” , que “la información sea transparente, esté disponible, sea de todo tipo y circule libremente”, y que “las tareas sean creativas e innovadoras”, entre otros aspectos. La segunda cultura deseada es la EXIGENTE (23,79%), ya que se desea fijar los objetivos y evaluar su cumplimiento a través de resultados y que el horizonte temporal sea de corto plazo, entre otros.

En la organización 2 existen grandes diferencias entre la cultura actual y la deseada ya que la cultura que poseen, es o tiende a ser APÁTICA con baja orientación a las personas y a los resultados, y la que desean es la cultura INTEGRATIVA con orientación alta a los resultados y a las personas.

7.2.3.3 La Cultura Presente y Cultura Futura: Organización 3

La Cultura predominante es la APÁTICA (cerca del 42%) con orientación baja a las personas y a los resultados. Entre los aspectos que se destacan, se halla la existencia de un escalafón o estructura de remuneración fija, para que cada puesto de trabajo sea pagado por lo que realmente vale en comparación con los demás, en el contenido de tareas rutinarias, en que las rutinas y procedimientos de trabajo están escritos con claridad y son respetados y se planifican las actividades según lo establecen las normas y procedimientos, entre otros aspectos. Después, le sigue la cultura PATERNALISTA (23,62%), que se visualiza en que la información circula de manera restringida entre las personas consideradas “de confianza” y en que ven las cosas que cambian en la realidad y se adaptan a los cambios en forma gradual, entre otros, tales como dejar pasar el error sin aplicar sanciones, etc. Luego, le sigue la Cultura ANÓMICA (18,61%) en algunos aspectos vinculados a la dirección y al horizonte temporal.

La Cultura deseada en la organización es la INTEGRATIVA (35,32%) con orientación alta a las personas y a los resultados, puesto que la organización desea: que “la información sea transparente, esté disponible, sea de todo tipo y circule libremente”, un sistema de control que se base en “Sacar experiencia del error para no volver a cometerlo”, un sistema de remuneraciones basado en “una remuneración fija más otra variable según los resultados individuales y grupales obtenidos”, y en la existencia de “innovación permanente, trabajo en equipo y cooperación entre la gente”, entre otros aspectos. La segunda cultura deseada es la EXIGENTE (25,77%), ya que se desean tareas fuertemente desafiantes y competitivas, y que se fijen objetivos y se evalué su cumplimiento a través de resultados, entre otros.

En la organización 3 existen grandes diferencias entre la cultura actual y la deseada ya que la cultura que poseen, es o tiende a ser APÁTICA con baja orientación a las personas y a los resultados, y la que desean es la cultura INTEGRATIVA con orientación alta a los resultados y a las personas.

7.2.3.4 La Cultura Presente y Cultura Futura: Organización 4

La Cultura predominante es la EXIGENTE (cerca del 47%) con orientación alta a los resultados y baja a las personas, ya que se fijan los objetivos y se evalúa su cumplimiento a través de resultados, el horizonte de planeamiento es en el corto plazo (un año), la tareas son fuertemente desafiantes y competitivas, el sistema de recompensas se basa en fijar además de la remuneración fija otra variable según los resultados individuales obtenidos y los objetivos están claros buscando obtener resultados concretos en función de dichos objetivos, entre otros aspectos. Luego, le sigue la Cultura INTEGRATIVA (19,73%) porque la información es transparente, está disponible, es de todo tipo y circula libremente, el jefe cuando debe tomar una decisión importante reúne a sus colaboradores para discutir el tema considera todos los puntos de vita y toma la decisión más adecuada apelando al consenso del grupo y el sistema de control se basa es sacar experiencia del error para no volver a cometerlo, etc. Después, le sigue la cultura PATERNALISTA (17,62%), que se visualiza en que “la gente siente que integra una gran familia” y en que la organización ve las cosas que cambian en la realidad y se adapta a los cambios en forma gradual, entre otros aspectos.

La Cultura deseada en la organización es la INTEGRATIVA (36,22%) con orientación alta a los resultados y a las personas, puesto que la organización desea: un sistema de remuneraciones basado en “una remuneración fija más otra variable según los resultados individuales y grupales obtenidos”, un sistema de control que se base en “Sacar experiencia del error para no volver a cometerlo”, tareas creativas e innovadoras, y que “la información sea transparente, esté disponible, sea de todo tipo y circule libremente, entre otros aspectos. La segunda cultura deseada es la EXIGENTE (30,49%), ya que se desean que se fijen objetivos claros buscando obtener resultados concretos en función de los mismos y que se evalúe su cumplimiento a través de resultados obtenidos, etc.

En la organización 4 existen grandes diferencias entre la cultura actual y la deseada ya que la cultura que poseen, es o tiende a ser EXIGENTE con alta orientación a los resultados y baja a las personas, y la que desean es la cultura INTEGRATIVA con orientación alta a los resultados y a las personas.

7.2.3.5 La Cultura Presente y Cultura Futura: Organización 5

La Cultura predominante es la APÁTICA (cerca del 36%) con orientación baja a los resultados y a las personas, ya que el contenido de las tareas es rutinario, el sistema de recompensas está basado en un escalafón o estructura de remuneración fija, para que cada puesto de trabajo sea pagado por lo que realmente vale en comparación con los demás, evitan que los cambios de la realidad afecten la manera habitual de hacer las cosas en la organización, las rutinas y procedimientos de trabajo están escritos con claridad y son respetados, entre otros aspectos. Luego, le sigue la Cultura PATERNALISTA (22,19%) puesto que ven las cosas que cambian en la realidad y se adaptan a los cambios en forma gradual, la información circula de manera restringida entre las personas consideradas “de confianza”, siguen las directivas que establecen las máximas autoridades de la organización, y el sistema de control está focalizado en “Dejar pasar el error. No se producen sanciones”, entre otros caracteres. Después, le sigue la cultura EXIGENTE (18,31%), que se visualiza en que el horizonte temporal es “el futuro cercano” (un año a lo sumo), y los objetivos están claros y la gente busca obtener resultados concretos en función de dichos objetivos, etc.

La Cultura deseada en la organización es la INTEGRATIVA (38,47%) con orientación alta a los resultados y a las personas, puesto que la organización desea: un jefe que cuando se debe tomar una decisión importante reúna a sus colaboradores para discutir el tema considere todos los puntos de vista y trate de que todos estén de acuerdo con la decisión tomada o que la misma sea la más adecuada si no se logra el consenso unánime, un sistema de control que se base en “Sacar experiencia del error para no volver a cometerlo”, imaginar permanentemente cuales cambios van a ocurrir y aprender de qué forma enfrentarlos, las tareas sean creativas e innovadoras, y que exista innovación permanente, trabajo en equipo y cooperación entre la gente, entre otros aspectos anhelados. La segunda cultura deseada es la EXIGENTE (25,19%), ya que se desean que se fijen objetivos claros buscando obtener resultados concretos en función de los mismos y que se evalúe su cumplimiento a través de resultados obtenidos, y que el contenido de las tareas sea fuertemente desafiante y competitivo, etc.

En la organización 5 existen grandes diferencias entre la cultura actual y la deseada ya que la cultura que poseen, es o tiende a ser APÁTICA con baja orientación a los resultados y a las personas, y la que desean es la cultura INTEGRATIVA con orientación alta a los resultados y a las personas.

7.2.3.6 La Cultura Presente y Cultura Futura: Organización 6

La Cultura predominante es la APÁTICA (cerca del 30%) con orientación baja a los resultados y a las personas, ya que el contenido de las tareas es rutinario, el horizonte temporal es “Lo inmediato. (“Lo que hay que hacer esta semana o este mes”)”, solo está disponible la información que establecen las normas y procedimientos, el sistema de recompensas está basado en un escalafón o estructura de remuneración fija, para que cada puesto de trabajo sea pagado por lo que realmente vale en comparación con los demás, entre otros aspectos. Luego, le sigue la Cultura PATERNALISTA (21,05%) puesto que ven las cosas que cambian en la realidad y se adaptan a los cambios en forma gradual, el sistema de control está focalizado en “Dejar pasar el error. No se producen sanciones”, con respecto al planeamiento en algunas ocasiones siguen las directivas que establecen las máximas autoridades de la organización, entre otros caracteres.

Después, le sigue la cultura ANÓMICA (20,69%), que se visualiza fundamentalmente en algunos aspectos del planeamiento y del estilo de dirección, ya que: en general no se planifica resolviendo los problemas a medida que estos se van planteando y el jefe inmediato “En general toma las decisiones de manera rápida y según convenga a las circunstancias. Por este motivo, las decisiones pueden parecer poco adecuadas y contradictorias. No consulta con sus colaboradores, ni los reúne para comentarles acerca de las decisiones tomadas. Los colaboradores se enteran de lo decidido de manera casual y por vías informales”, etc.

La Cultura deseada en la organización es la INTEGRATIVA (44,34%) con orientación alta a los resultados y a las personas, puesto que la organización desea: que exista información transparente, que esté disponible, sea de todo tipo y circule libremente, un sistema de control que se base en “Sacar experiencia del error para no volver a cometerlo”, la existencia de innovación permanente, trabajo en equipo y cooperación entre la gente, un jefe que cuando se debe tomar una decisión importante reúna a sus colaboradores para discutir el tema considere todos los puntos de vista y trate de que todos estén de acuerdo con la decisión tomada o que la misma sea la más adecuada si no se logra el consenso unánime, entre otros aspectos anhelados. La segunda cultura deseada es la EXIGENTE (25,39%), ya que el horizonte de planeamiento ansiado es “El futuro cercano (“Lo que hay que hacer este año”)”, y pretende que se fijen los objetivos y se evalúe su cumplimiento a través de resultados, y que el contenido de las tareas sea fuertemente desafiante y competitivo, etc.

En la organización 6 existen grandes diferencias entre la cultura actual y la deseada ya que la cultura que poseen, es o tiende a ser APÁTICA con baja orientación a los resultados y a las personas, y la que desean es la cultura INTEGRATIVA con orientación alta a los resultados y a las personas.

7.2.3.7 La Cultura Presente y Cultura Futura: Organización 7

La Cultura predominante es la APÁTICA (cerca del 37%) con orientación baja a los resultados y a las personas, ya que el sistema de recompensas está basado en un escalafón o estructura de remuneración fija, para que cada puesto de trabajo sea pagado por lo que realmente vale en comparación con los demás, el horizonte temporal es “Lo inmediato. (“Lo que hay que hacer esta semana o este mes”)”, se planifican las actividades según lo establecen las normas y procedimientos, y el jefe en general toma las decisiones rápidamente pero antes de seguir adelante trata de explicárselas a sus colaboradores, entre otros aspectos. Luego, le sigue la Cultura PATERNALISTA (22,68%) puesto que ven las cosas que cambian en la realidad y se adaptan a los cambios en forma gradual, el sistema de control está focalizado en “Dejar pasar el error. No se producen sanciones”, y las tareas varían según los criterios que emplea el jefe para asignarlas, entre otros caracteres. Después, le sigue la cultura ANÓMICA (19,35%), ya que: el criterio de éxito se basa en “Las circunstancias de la realidad deben ser favorables y eso beneficia nuestro normal funcionamiento”, en general no se planifica resolviendo los problemas a medida que estos se van planteando, y la información es obtenida de manera casual, etc.

La Cultura deseada en la organización es la INTEGRATIVA (51,42%) con orientación alta a los resultados y a las personas, puesto que la organización desea: que exista información transparente, que esté disponible, sea de todo tipo y circule libremente, un sistema de control que se base en “Sacar experiencia del error para no volver a cometerlo”, un jefe que cuando se debe tomar una decisión importante reúna a sus colaboradores para discutir el tema considere todos los puntos de vista y trate de que todos estén de acuerdo con la decisión tomada o que la misma sea la más adecuada si no se logra el consenso unánime, la existencia de innovación permanente, trabajo en equipo y cooperación entre la gente, entre otros aspectos anhelados. La segunda cultura deseada es la EXIGENTE (25,43%), ya que el horizonte de planeamiento ansiado es “El futuro cercano (“Lo que hay que hacer este año”)”, y pretenden estudiar cómo se puede llegar a cambiar la realidad teniendo información proyectada sobre el futuro para fijar los objetivos y evaluar su cumplimiento a través de resultados, etc.

En la organización 7 existen grandes diferencias entre la cultura actual y la deseada ya que la cultura que poseen, es o tiende a ser APÁTICA con baja orientación a los resultados y a las personas, y la que desean es la cultura INTEGRATIVA con orientación alta a los resultados y a las personas.

7.2.3.8 Análisis de los Índices de Hofstede Adaptados para las siete organizaciones

Seguidamente se expone una tabla comparativa que expone los índices de las siete organizaciones y luego se realiza un análisis con los aspectos más significativos sobre la cultura organizacional de cada organización.

Tabla Nro.2: ÍNDICES DE HOFSTEDE ADAPTADOS

Concepto

Org. 1

Org. 2

Org. 3

Org. 4

Org. 5

Org. 6

Org. 7

Valores Promedios

IIND

VAL

VVAL

1. ORIENTACIÓN AL EMPRENDIMIENTO

PROM*

ÍNDICE**

PROM*

ÍNDICE**

PROM*

ÍNDICE**

PROM*c

ÍNDICE**

PROM*

ÍNDICE**

PROM*

ÍNDICE**

PROM*

ÍNDICE**

RPROM**

MMX**

MMÍNI**

1.1. Orientación al emprendimiento

1,89

77,75

1,95

76,21

2,27

68,15

1,47

88,19

2,00

75,00

1,84

79,00

1,96

75,88

72,03

83,75

34,06

1.2. Orientación a la preservación

2,02

74,48

2,03

74,31

1,96

75,89

1,97

75,69

2,23

69,32

1,95

76,30

1,78

80,56

70,30

80,40

30,75

1.3. Relación Emprendimiento-Preservación

1,04

1,03

0,90

1,17

1,08

1,04

0,94

1,03

1,20

0,87

* A menor valor más orientación al emprendimiento o a la preservación

** A mayor valor más orientación al emprendimiento o a la preservación

2. DISTANCIA JERÁRQUICA

2.1. Temor

4,22

19,44

2,97

50,69

2,86

53,57

3,33

41,67

3,27

43,18

2,99

50,32

3,61

34,72

45,34

68,75

21,88

2.2. Estilo actual de los jefes

2.2.1. Estilo autocrático

25,00

64,71

85,71

44,44

80,00

65,33

55,56

59,86

90,00

7,14

2.2.2. Estilo consultivo o participativo

75,00

35,29

14,29

55,56

20,00

34,67

44,44

40,14

92,86

10,00

2.3. Estilo deseado de los jefes

2.3.1. Estilo autocrático

0,00

22,86

14,29

22,22

30,00

18,67

16,67

25,15

59,09

0,00

2.3.2. Estilo consultivo o participativo

100,00

77,14

85,71

77,78

70,00

81,33

83,33

74,85

100,00

40,91

2.4. Distancia jerárquica total

14,81

46,09

51,19

36,11

51,06

44,77

35,65

43,45

70,45

13,10

* A menor valor mayor distancia jerárquica

** A mayor valor mayor distancia jerárquica.

3.1. Clasificación general

3.1.1 Básicos

1,88

77,08

1,97

74,81

1,82

72,86

1,56

82,78

1,73

78,18

1,78

78,96

1,82

80,38

70,63

80,61

28,82

3.1.2. Sociales

2,17

70,83

2,20

69,97

2,14

71,43

2,31

67,36

2,36

65,91

2,11

72,24

1,96

76,04

67,04

78,59

23,01

3.1.3. Reconocimiento

2,44

63,98

2,33

66,75

2,82

54,52

1,79

80,32

2,44

64,09

2,30

67,42

2,40

65,00

62,72

75,89

32,89

3.1.4. Autorrealización

2,32

66,14

2,48

61,80

2,63

61,22

2,32

66,67

2,39

65,58

2,15

70,97

2,18

68,48

63,47

81,06

26,71

3.2. Clasificación de orientación individual - organizacional

3.2.1. Orientación a lo individual

3.2.1.1. Orientación a la subsistencia

2,26

68,56

2,19

70,14

2,33

66,67

1,56

86,11

1,91

77,27

2,12

72,08

1,98

75,46

69,02

80,42

38,11

3.2.1.2. Orientación a la proyección

1,87

78,22

2,28

68,07

2,52

61,90

1,78

80,56

2,21

69,70

2,04

74,07

1,91

77,31

67,71

83,59

24,57

3.2.1.3. Orientación a lo egocéntrico

2,35

66,18

2,27

68,24

2,13

71,67

1,97

75,87

2,27

68,18

1,99

75,32

2,26

68,48

65,91

79,64

31,19

3.2.1.4. Orientación a lo extrínsico

2,38

65,63

2,42

64,58

2,36

66,07

2,67

58,33

2,68

57,95

2,32

67,05

2,22

69,44

63,19

75,00

24,69

3.2.1.5. Total de orientación a lo individual

2,21

69,65

2,29

67,76

2,34

66,58

1,99

75,22

2,27

68,28

2,11

72,13

2,09

72,68

66,46

79,35

29,64

3.2.2. Orientación a la organización

3.2.2.1. Orientación a las tareas

2,22

69,44

2,46

63,38

2,33

66,67

2,33

66,67

2,15

71,21

2,17

70,78

2,03

74,24

64,19

77,38

23,98

3.2.2.2. Orientación a las relaciones sociales

1,96

76,04

1,99

75,35

1,93

76,79

1,94

76,39

2,05

73,86

1,90

77,44

1,69

82,64

70,89

85,94

21,32

3.2.2.3. Orientación a lo institucional

2,48

62,92

2,41

64,81

3,38

40,48

2,30

67,59

2,67

58,33

2,32

67,10

2,56

60,92

57,85

77,78

26,52

3.2.2.4. Total de orientación a lo organizacional

2,22

69,47

2,29

67,85

2,55

61,31

2,19

70,22

2,29

67,80

2,13

71,77

2,10

72,60

64,31

78,75

23,94

3.3.Relación individualismo – organización

1,00

1,00

1,09

1,07

1,01

1,00

1,00

1,04

1,32

0,82

* A menor valor más importancia de los valores indicados

** A mayor valor más importancia de los valores indicados

4.1. Tolerancia a la incertidumbre - Hobstede

4.1.1. Estrés

3,58

35,42

3,22

44,44

3,57

35,71

2,56

61,11

4,00

25,00

3,18

45,45

3,83

29,17

41,33

61,43

28,03

4.1.2. Orientación a la norma

4,20

20,00

3,15

46,32

4,00

25,00

3,00

50,00

3,36

40,91

3,40

40,00

3,50

37,50

49,16

89,71

17,50

4.1.3. Preferencia de permanencia en la organización

1,27

93,18

1,37

90,71

1,43

89,29

2,11

72,22

1,55

86,36

1,43

89,33

1,11

97,22

76,25

96,59

51,92

4.1.4. Total de tolerancia a la incertidumbre – Hofstede

49,53

60,49

50,00

61,11

50,76

58,26

54,63

55,94

70,83

43,99

4.2. Tolerancia a la incertidumbre – RHO

4.2.1. Preferencia por la gran empresa

4,00

25,00

3,40

40,00

4,00

25,00

1,89

77,78

3,73

31,82

3,40

39,94

3,78

30,56

44,77

85,29

20,00

4.2.2. Orientación a la norma

4,20

20,00

3,15

46,32

4,00

25,00

3,00

50,00

3,36

40,91

3,40

40,00

3,50

37,50

49,16

89,71

17,50

4.2.3. Preferencia de permanencia en la organización

1,27

93,18

1,37

90,71

1,43

89,29

2,11

72,22

1,55

86,36

1,43

89,33

1,11

97,22

76,25

96,59

51,92

4.2.4. Mejor trabajo preferido

33,33

16,67

0,00

77,78

9,09

21,05

38,89

32,16

87,50

4,17

4.2.5. Sistema de remuneración preferido

33,33

25,00

0,00

22,22

27,27

12,00

33,33

23,21

53,33

0,00

4.2.6. Total de tolerancia a la incertidumbre – RHO

40,97

43,74

27,86

60,00

39,09

40,46

47,50

44,94

67,95

31,92

4.3. Tolerancia a la incertidumbre integrado

4.3.1. Estrés

3,58

35,42

3,22

44,44

3,57

35,71

2,56

61,11

4,00

25,00

3,18

45,45

3,83

29,17

41,33

61,43

28,03

4.3.2. Preferencia por la gran empresa

4,00

25,00

3,40

40,00

4,00

25,00

1,89

77,78

3,73

31,82

3,40

39,94

3,78

30,56

44,77

85,29

20,00

4.3.3. Orientación a la norma

4,20

20,00

3,15

46,32

4,00

25,00

3,00

50,00

3,36

40,91

3,40

40,00

3,50

37,50

49,16

89,71

17,50

4.3.4. Preferencia de permanencia en la organización

1,27

93,18

1,37

90,71

1,43

89,29

2,11

72,22

1,55

86,36

1,43

89,33

1,11

97,22

76,25

96,59

51,92

4.3.5. Mejor trabajo preferido

33,33

16,67

0,00

77,78

9,09

21,05

38,89

32,16

87,50

4,17

4.3.6. Sistema de remuneración preferido

33,33

25,00

0,00

22,22

27,27

12,00

33,33

23,21

53,33

0,00

4.3.7. Total de tolerancia a la incertidumbre integrado

40,04

43,86

29,17

60,19

36,74

41,30

44,44

44,59

61,93

32,93

* A menor valor menos tolerancia de la incertidumbre

** A mayor valor menos tolerancia de la incertidumbre

Con respecto a los resultados expuestos en la tabla anterior, se puede decir que:

En las organizaciones 3 y 7 existe una importante orientación a la preservación, siendo en ambas el estilo actual de los jefes autocrático y el deseado en cambio consultivo, en tanto existe un temor significativo a expresar sus opiniones.

En tanto en las demás organizaciones estudiadas existe una significativa orientación al emprendimiento. Pero en cuanto al estilo de los jefes existen diferencias entre ellas, ya que en las organizaciones 1 y 4 el actual y deseado es consultivo; pero en la organización 1 el personal no tiene temor a expresar sus opiniones en cambio en la organización 4 si lo tiene. En cuanto a las organizaciones 2, 5 y 6 el estilo actual de los jefes es autocrático y el deseado, en cambio, es consultivo y existe en las tres por parte del personal temor a expresar sus opiniones frente a sus superiores.

En cuanto a la escala de valores, en la base de la pirámide de Maslow de las siete organizaciones están los valores básicos. El siguiente peldaño seis organizaciones (1, 2, 3, 5, 6 y 7) corresponde a los valores sociales. El tercer peldaño, tiene discutida su importancia entre las organizaciones estudiadas, ya que para las organizaciones 1 y 2 son los valores de reconocimiento, para la organización 4 los valores sociales y para el resto de las organizaciones son importantes los valores de autorrealización. El cuarto peldaño de la pirámide de Maslow para las organizaciones 1, 2 y 4 se encuentran los valores de autorrealización, sin embargo, para el resto de las organizaciones se hallan los valores de reconocimiento.

Siguiendo con la escala de valores con orientación a lo individual, se puede decir que: para las organizaciones 2, 3 y 6 predomina la disposición a la subsistencia y al egocentrismo, para las organizaciones 4, 5 y 7 prevalece la disposición a la subsistencia y a la proyección, y finalmente en la organización 1 impera la disposición a la proyección y al egocentrismo.

Analizando la escala de valores con orientación a lo organizacional, en todas las organizaciones excepto en la Organización 2, se visualiza que dicha escala de valores se orienta fundamentalmente a las relaciones sociales y luego a las tareas. En cambio, en la organización 2, la escala de valores se asienta principalmente en las relaciones sociales y en lo institucional.

Finalmente, en cuanto a la tolerancia a la incertidumbre, se puede inferir que: en todas las organizaciones excepto en la organización 4 el personal prefiere permanecer en la organización hasta que se jubile, en cambio la organización 4 quieren experiencia y luego entrar a trabajar en una gran empresa. El nivel de estrés, en general, en las siete organizaciones encuestadas no es importante.

7.3 Resultados de los Cuestionarios de Confianza y Justicia

El cuestionario de confianza, se encontraba en dentro del cuestionario de cultura, pero por su importancia con respecto al problema de la tesis se lo analiza en capítulo aparte. En cambio, el cuestionario de Justicia era una encuesta aparte.

Seguidamente se describirán comparativamente los resultados arrojados por el cuestionario de Confianza y luego los arrojados por el de Justicia.

7.3.1 Nivel de Confianza General, jefes, relaciones y competencia interna

Se expone seguidamente una tabla que comparativamente los resultados con respecto al nivel de confianza, liderazgo, relaciones y competencia interna de las siete organizaciones encuestadas.

Tabla Nro. 3: Características particulares de la Confianza y la Competencia Interna en las organizaciones encuestadas

Concepto

O1

O2

O3

O4

O5

O6

O7

Promedio

VARIOS (PREGUNTA 36) A menor valor más importancia

1. Se puede confiar en la mayoría de las personas dentro y fuera de la organización.

3,250

3,059

3,143

2,556

3,545

3,568

3,111

3,176

2. Se puede confiar en la mayoría de las personas que trabajan en esta organización.

1,909

2,686

3,143

2,444

3,273

3,250

3,000

2,815

3. Se puede confiar en la mayoría de las personas que tienen personal a cargo en esta organización (gerentes, directores, jefes, supervisores, etc.).

2,000

2,314

2,571

2,556

3,455

3,247

2,944

2,727

4. Se puede confiar en la mayoría de las personas que no tienen personal a cargo en esta organización.

2,571

2,629

2,571

2,111

3,364

3,289

3,000

2,791

5. Se puede confiar en la mayoría de los clientes de la organización.

3,000

2,971

3,429

2,889

3,000

3,203

3,067

3,080

6. Se puede ser un buen jefe sin tener respuestas exactas a la mayoría de las preguntas que los subordinados puedan hacer acerca de su trabajo (trabajo de los subordinados).

2,714

3,200

3,143

3,556

3,091

3,237

3,529

3,210

7. Se debe evitar en todo lo posible una estructura de la organización en la cual ciertos subordinados tengan dos jefes

3,000

2,600

3,857

2,889

2,818

2,333

1,941

2,777

8. La competencia interna entre los empleados normalmente causa más daño que bien.

1,667

2,371

3,000

2,667

1,455

2,311

2,278

2,250

9. Cuando la gente fracasa en la vida es a menudo por su propia culpa, ya que no hizo el esfuerzo necesario.

2,667

2,857

3,429

2,667

2,364

2,737

3,000

2,817

10. En esta organización, si un empleado se esfuerza en su trabajo cotidiano será recompensado.

2,375

2,556

2,143

2,889

3,091

3,373

2,882

2,758

7.3.1.1 Nivel de Confianza General

Con respecto al nivel de confianza existente en las organizaciones encuestadas se puede decir que:

En las siete organizaciones estudiadas, según los encuestados, la confianza entre la mayoría de las personas que trabajan dentro y fuera de la organización no es importante, ya que la misma es mayor que 3, es decir tiende a existir desconfianza en el equipo, pero aun así la misma existe.

Con respecto al punto 2, si comparamos los resultados con el punto anterior, los mismos se complementan ya que en las organizaciones 1, 2 y 4 los coeficientes rondan entre el 1,9 y el 2,7 es decir, en estas organizaciones existe una confianza entre los miembros que trabajan dentro de la organización. En el resto de las organizaciones el coeficiente es mayor a 3, es decir la tendencia a la desconfianza persiste.

Con respecto a la confianza en los jefes o con personas que tienen personal a cargo en las organizaciones, la desconfianza es casi nula en las organizaciones 1,2, 3, 4 y 7 ya que sus coeficientes son menores a 3. En el resto de las organizaciones, en cambio, la tendencia a la no confianza existe (coeficientes mayores a 3).

Siguiendo con la evaluación de la confianza en las personas que no tienen personal a cargo en la organización se puede decir que en las organizaciones 5, 6 y 7 el coeficiente en todos los casos es mayor que tres, es decir tiende a existir desconfianza. En el resto de las organizaciones los índices son todos menores que 3, es decir, dicen que se puede confiar en los individuos que no tienen personal a cargo en la organización.

Evaluando la confianza con los clientes de la organización, se deduce que de acuerdo a la magnitud de los coeficientes, en las organizaciones 2 y 4 existe confianza con ellos (coeficientes menores que 3). Con respecto a las demás organizaciones, no es tan significativa la confianza con los clientes, ya que los índices son mayores a 3.

Seguidamente se exponen en una tabla de doble entrada los coeficientes promedios del nivel general de confianza de cada organización.

Tabla Nro. 4: Nivel de confianza General (promedio de todas las organizaciones estudiadas)

Organización

Nivel de Confianza General

O1

2,546

O2

2,732

O3

2,971

O4

2,511

O5

3,327

O6

3,311

O7

3,024

Evaluando en general, el nivel de confianza en las organizaciones estudiadas, es moderado ya que los coeficientes promedios en todos los casos tienden a 3. Con un simple análisis se puede visualizar, que la existencia o no de la misma, no está correlacionada con el tipo de ente que sea, es decir si es público o privado. Aun así, en las organizaciones privadas por allí se ve que la confianza en los jefes y en los compañeros de equipo de mayor, pero los resultados no son significativos.

7.3.1.2 Jefes y Competencia interna

Con respecto a la estructura de la organización y la vinculación de los jefes con sus subordinados, en todas las organizaciones, los encuestados coincidieron en mayor o menor medida que se debe evitar una estructura organizacional con dos jefes y que se puede ser buen jefe sin tener respuestas exactas por parte de sus subordinados acerca del trabajo que realizan.

Analizando la competencia interna entre el personal de las organizaciones, todos los encuestados de la organizaciones evaluadas coincidieron en que la misma resulta dañina para el vinculo laboral y el desarrollo de la tarea.

Adicionalmente, los encuestados en general vinculan el esfuerzo realizado por la persona en su trabajo con las recompensas que obtienen de la organización.

7.3.2 Justicia Organizacional

Tabla Nro. 5: Justicia Organizacional

Org. 1

Org. 2

Org. 3

Org. 4

Org. 5

Org. 6

Org. 7

PROMEDIO

JUSTICIA INTERPERSONAL

9,31

8,17

6,48

7,83

4,45

6,08

7,46

1

9

Mis superiores muestran interés genuino en ser justos conmigo.

9,50

7,91

5,29

6,88

3,64

5,97

6,83

2

14

Mis superiores se vinculan conmigo de manera honesta y ética.

9,21

8,50

7,43

8,25

5,09

6,84

8,06

3

45

Mis superiores son completamente francos y sinceros conmigo.

9,21

8,10

6,71

8,38

4,64

5,42

7,50

JUSTICIA INFORMACIONAL

9,24

6,81

4,90

7,13

4,76

4,99

7,44

4

11

Antes de decidir sobre asuntos que me conciernen, mis superiores buscan escuchar mis puntos de vista.

8,93

6,91

4,29

7,25

5,36

5,55

7,22

5

44

Cuando toman decisiones acerca de mi trabajo, mis superiores me dan explicaciones que tienen sentido para mí.

9,36

7,16

5,00

7,50

4,91

5,43

7,89

6

66

Cuando se toman decisiones acerca de mi trabajo, mis superiores discuten conmigo las implicaciones de esas decisiones.

9,43

6,37

5,43

6,63

4,00

4,00

7,22

JUSTICIA PROCEDIMENTAL

8,62

7,12

4,67

7,42

4,85

4,28

6,00

7

13

Los criterios usados para las promociones o ascensos son justos.

9,14

6,90

3,29

7,13

4,36

4,58

5,89

8

18

Los procedimientos de mi organización aseguran que las decisiones sean tomadas sin favoritismos personales.

8,57

7,74

6,71

7,75

5,00

4,10

6,06

9

30

Las decisiones son tomadas de manera coherente para todos los empleados/as y profesionales.

8,14

6,72

4,00

7,38

5,18

4,17

6,06

JUSTICIA RECOMPENSAS

8,69

7,61

4,49

6,78

5,11

5,13

7,30

10

7

Teniendo en cuenta mi experiencia, considero que las recompensas que recibo son justas.

8,00

7,53

5,43

6,38

5,55

5,19

7,17

11

17

Considerando mis responsabilidades, las recompensas que recibo son justas.

9,07

7,63

4,14

7,13

5,64

5,42

7,61

12

49

Considerando el estrés y las presiones de mi trabajo, las recompensas que recibo son justas.

8,57

7,58

3,14

7,00

4,64

4,71

7,44

13

53

Teniendo en cuenta la corrección con que hago mi trabajo, considero que las recompensas que recibo son justas.

8,57

7,58

5,43

6,63

4,82

5,27

7,11

14

71

Considerando mi esfuerzo, las recompensas que recibo son justas.

9,21

7,74

4,29

6,75

4,91

5,07

7,17

JUSTICIA DE TAREAS

6,48

7,40

5,38

6,08

5,15

6,16

7,17

15

34

La manera como son repartidos las tareas entre los empleados/as y profesionales es justo.

8,71

7,00

3,71

7,25

4,82

4,87

6,33

16

19

Las tareas que me son atribuidas son justas.

9,00

8,09

6,86

7,38

5,64

5,97

7,78

17

25

Teniendo en cuenta las condiciones de trabajo que me son dadas, me parecen justas las tareas que me son exigidas.

1,71

7,09

5,57

3,63

5,00

7,63

7,39

TOTAL

8,47

7,42

5,18

7,05

4,86

5,33

7,08

Para evaluar la Justicia Organizacional en las organizaciones estudiadas, se la va diferenciar en cuatro tipos de Justicia y luego se arribará a una síntesis general sobre el concepto general de justicia en las mismas.

Con respecto a la Justicia Interpersonal, se preguntaban tres aspectos en el cuestionario, ellos eran: “Mis superiores muestran interés genuino en ser justos conmigo”, “Mis superiores se vinculan conmigo de manera honesta y ética” y “Mis superiores son completamente francos y sinceros conmigo”. Seguidamente se expone el análisis realizado de los resultados.

La organización 1 es muy justa en estos aspectos, ya que su puntuación promedio es superior a 9. La relación que tienen los encuestados con sus superiores es buena ya que hay interés genuino en sus opiniones, ética, honestidad y sinceridad en el vínculo.

Después sigue, la organización 2 que también es justa, pero en relación a la puntuación promedio lo es en menor proporción, siendo de 8,17. La mayor puntuación la tuvieron las opciones “Mis superiores se vinculan conmigo de manera honesta y ética” y “Mis superiores son completamente francos y sinceros conmigo”.

Luego le siguen las organizaciones 4 y 7 cuya puntuación promedio oscila entre los 7 y 8 puntos. En ambas organizaciones la opción que menos puntuación obtuvo y que es la que baja el promedio es “Mis superiores muestran interés genuino en ser justos conmigo”.

Después están las organizaciones 3 y 6 donde el promedio ronda los puntos. En estas la opción con más baja puntuación fue “Mis superiores muestran interés genuino en ser justos conmigo” con un puntaje menor a 6 en los dos casos. La organización 6 tuvo otra opción con un puntaje menor a que fue “Mis superiores son completamente francos y sinceros conmigo”.

Finalmente, se encuentra la organización 5 con un promedio de 4,45 puntos. Estando todas las opciones relativas a la justicia interpersonal por debajo de 5.

Con respecto a la Justicia Informacional, se preguntaban tres aspectos en el cuestionario, ellos eran: “Antes de decidir sobre asuntos que me conciernen, mis superiores buscan escuchar mis puntos de vista”, “Cuando toman decisiones acerca de mi trabajo, mis superiores me dan explicaciones que tienen sentido para mí” y “Cuando se toman decisiones acerca de mi trabajo, mis superiores discuten conmigo las implicaciones de esas decisiones”. Seguidamente se expone el análisis realizado de los resultados.

La organización 1 también es muy justa en los aspectos vinculados a la justicia informacional. El puntaje promedio es 9,24. Siendo la opción con mayor puntuación aquella que dice que “Cuando se toman decisiones acerca de mi trabajo, mis superiores discuten conmigo las implicaciones de esas decisiones”.

Después le siguen las organizaciones 2, 4 y 7 con un puntaje promedio que ronda los 6,5 a 7,5 puntos, no habiendo grandes desvíos entre las distintas opciones y organizaciones.

Finalmente, se encuentran las organizaciones 3, 5 y 6 en las cuales el puntaje promedio ronda entre 4,76 y 4,99. En todos los casos los índices son bajos, lo que demuestra que la justicia informacional en estas organizaciones no es apropiada para trabajar. La opción que tiene la puntuación más baja es “Cuando se toman decisiones acerca de mi trabajo, mis superiores discuten conmigo las implicaciones de esas decisiones”.

Con respecto a la Justicia Procedimental, se preguntaban tres aspectos en el cuestionario, ellos eran: “Los criterios usados para las promociones o ascensos son justos”, “Los procedimientos de mi organización aseguran que las decisiones sean tomadas sin favoritismos personales” y “Las decisiones son tomadas de manera coherente para todos los empleados/as y profesionales”. Seguidamente se expone el análisis realizado de los resultados.

La organización 1 es muy justa rondando el puntaje promedio entre 8,50 y 9,15 puntos. Siendo la opción con mayor puntuación es “Los criterios usados para las promociones o ascensos son justos”.

Después, le siguen las organizaciones 2 y 4 con un puntaje promedio que ronda los 7 puntos. Siendo la opción con mayor puntaje en ambas organizaciones es “Los procedimientos de mi organización aseguran que las decisiones sean tomadas sin favoritismos personales”.

Luego está la organización 7 la puntuación promedio ronda los 6 puntos. Siendo la opción con menor puntuación que dice que “Los criterios usados para las promociones o ascensos son justos”.

Finalmente, le siguen las organizaciones 3, 5 y 6 el puntaje promedio ronda entre los 4 y 5 puntos. Siendo las opciones con menor puntuación las siguientes: “Los criterios usados para las promociones o ascensos son justos” y “Las decisiones son tomadas de manera coherente para todos los empleados/as y profesionales”.

Con respecto a la Justicia de Recompensas, se preguntaban cinco aspectos en el cuestionario, ellos eran: “Teniendo en cuenta mi experiencia, considero que las recompensas que recibo son justas”, “Considerando mis responsabilidades, las recompensas que recibo son justas”, “Considerando el estrés y las presiones de mi trabajo, las recompensas que recibo son justas”, “Teniendo en cuenta la corrección con que hago mi trabajo, considero que las recompensas que recibo son justas” y “Considerando mi esfuerzo, las recompensas que recibo son justas”. Seguidamente se expone el análisis realizado de los resultados.

La organización 1 es muy justa rondando el puntaje promedio entre 8,50 y 9,30 puntos. Siendo la opción con mayor puntuación es “Teniendo en cuenta mi experiencia, considero que las recompensas que recibo son justas”.

Después le siguen las organizaciones 2 y 7 rondando el puntaje promedio entre 7,10 y 7,75 puntos. En ambas organizaciones las opciones con las puntuaciones más bajas son: “Teniendo en cuenta la corrección con que hago mi trabajo, considero que las recompensas que recibo son justas” y “Teniendo en cuenta mi experiencia, considero que las recompensas que recibo son justas”.

Luego le sigue la organización 4 con un puntaje promedio que asciende los 6,78 puntos. Se debe destacar una opción que tiene la puntuación muy baja, la cual es “Considerando mis responsabilidades, las recompensas que recibo son justas”.

Finalmente, le siguen las organizaciones 3, 5 y 6 con un puntaje promedio que ronda los 4,49 a 5,13 puntos. Es decir, en aspectos relativos a las recompensas estas organizaciones tienden hacer injustas, por lo que se percibe cierta insatisfacción en este aspecto.

Con respecto a la Justicia de Tareas, se preguntaban tres aspectos en el cuestionario, ellos eran: “La manera como son repartidos las tareas entre los empleados/as y profesionales es justo”, “Las tareas que me son atribuidas son justas” y “Teniendo en cuenta las condiciones de trabajo que me son dadas, me parecen justas las tareas que me son exigidas”. Seguidamente se expone el análisis realizado de los resultados.

La organización 2 y 7 con un puntaje promedio que asciende los 7,17 a 7,40 puntos.

Luego le siguen las organizaciones 1 y 4 con un puntaje promedio que supera los 6 puntos. La opción con menor puntaje es “Teniendo en cuenta las condiciones de trabajo que me son dadas, me parecen justas las tareas que me son exigidas”, aquí se visualiza que en la distribución de las tareas hay cierta inequidad.

Finalmente, le siguen las organizaciones 3, 5 y 6 con un puntaje promedio que ronda los 5 y 6 puntos. Estas organizaciones en la distribución de las tareas se visualiza inequidad sobre todo en aquello que tiene que ver con la manera en como son repartidas las tareas entre empleados y profesionales.

7.4. Resultados de Cuestionario de Clima

El cuestionario de Clima Organizacional fue extraído del Instituto de Investigaciones Administrativas de la Facultad de Ciencias Económicas, Universidad Nacional de La Plata.

Seguidamente se exhibe el análisis de los resultados del cuestionario de clima organizacional de acuerdo a los ítems analizados en el relevamiento.

7.4.1. Satisfacción.

Para evaluar esto ítem, la encuesta contenía consignas relativas a evaluar la satisfacción con respecto a: trabajar en la organización, con la comunicación con los pares y jefes, con las posibilidades de desarrollo y oportunidades de capacitación, con la relación con los subordinados y con la tarea realizada.

7.4.1.1 Satisfacción con trabajar en la organización.

En términos generales, en todas las organizaciones encuestadas, el personal se encuentra satisfecho trabajando en la organización, los coeficientes rondan los 3,5 a 4,5 puntos. Las organizaciones con mayores coeficientes son la 1 y 7, y las que tienen los coeficientes más bajos son la 3 y la 5.

7.4.1.2 Satisfacción con la comunicación que tiene el personal con pares y superiores.

En cuanto a la satisfacción comunicacional del personal con sus pares y superiores es buena, ya que los coeficientes en los siete casos son mayores a 3. La organización 1 y 7 son las que tienen mayores coeficientes, y las que poseen menores coeficientes son las 2 y 6.

7.4.1.3 Satisfacción con las posibilidades de desarrollo en la organización.

En cuanto a las posibilidades de desarrollo, salvo en la organización 5 (con un coeficientes de 2,818), los coeficientes son todos mayores a 3. Es decir, el personal del resto de las organizaciones está satisfecho con las posibilidades de desarrollo brindadas por la organización, siendo las de mayor coeficiente la 1 y la 4 y las de menor coeficiente son la 3 y la 6.

7.4.1.4 Satisfacción en relación con sus subordinados.

Con respecto a este punto, el nivel de satisfacción en las organizaciones estudiadas es de medio a medio alto ya que los coeficientes en todos los casos rondan los 3 a 4,5, siendo los de mayor coeficiente las organizaciones 1 y 4, y las de menor coeficiente son las organizaciones 2 y 6.

7.4.1.5 Satisfacción con la tarea que realiza.

Con respecto a la tarea realizada, el personal de las organizaciones estudiadas se encuentra satisfecho, ya que los coeficientes rondan los 3,5 a 4,5 puntos, siendo las organizaciones con mayor coeficiente la 1, la 4 y la 7, y las de menor coeficiente la y la 6.

7.4.1.6 Satisfacción con las oportunidades de capacitación.

En cuanto a las oportunidades de capacitación, salvo la organización 5 (con un coeficiente de 2,273), los coeficientes son todos mayores a 3. Es decir, el personal del resto de las organizaciones está satisfecho con las oportunidades de capacitación brindadas por cada organización, siendo las de mayor coeficiente la 1 y la 2 y las de menor coeficiente son la 3 y la 6.

En general, la organización que tiene menores coeficientes de satisfacción es la organización 5, pero aun así manifiestan que el personal está satisfecho (todos los indicadores tienden a 3) con la comunicación, oportunidades de capacitación, posibilidades de desarrollo, las tareas y la relación de los subordinados. En cambio, la organización que posee los más altos indicadores de satisfacción es la organización 1, ya sea en oportunidades de capacitación, posibilidades de desarrollo, tareas, relación con los subordinados, comunicación, etc.

7.4.2. Estructura.

La estructura, es analizada con las siguientes consignas: las normas y reglas existentes facilitan los procesos de trabajo, las actividades están bien definidas, se conocen efectivamente los objetivos y responsabilidades del trabajo, la realización de tareas inútiles indicadas podrían ser evitadas, el conocimiento de la contribución de la tarea al fin de la organización, la disposición de medios y de un espacio físico adecuado para realizar la tarea, el acceso a la información, la cantidad de horas de trabajo contribuyen a un equilibrio entre la vida personal y la laboral, si se trabaja con presión entre otras.

7.4.2.1 Normas y Reglas. Definición de Actividades. Conocimiento de los objetivos de trabajo y responsabilidades. Contribución de la tarea a la organización.

En las organizaciones 1, 2 y 3 las normas y reglas existentes facilitan los procesos de trabajo ya que en todos los casos los coeficientes son mayores a 4. Luego le siguen las organizaciones 4 y 7 con coeficiente mayor a 3,4. En el resto de las organizaciones los coeficientes son menores de 3, pero mayores a 2; es decir que en estos casos las normas y las reglas no estarían facilitando del todo los procesos de trabajo.

En cuanto a la definición de Actividades, se puede decir que en las organizaciones 1 y 2 las actividades se hallan bien definidas ya que en ambos casos los indicadores son mayores a 4. Luego se encuentran las organizaciones 3, 4, 5 y 7 con coeficiente entre 3 y 4, lo que muestra que las actividades se encuentran medianamente definidas. Finalmente esta la organización 6 con un indicador menor a 3, lo que muestra que a la definición de las actividades les hace falta un reajuste de manera que resulten más justas y equitativas para el personal.

En cuanto al conocimiento de los objetivos de trabajo y responsabilidades, en las organizaciones encuestadas, los mismos están definidos claramente. Todos los coeficientes son mayores a 3,5. En cuanto a la realización de los pasos/ tareas inútiles, según los resultados del relevamiento en general todas las organizaciones excepto la organización 6, economizan pasos inútiles en el proceso de trabajo, ya que los coeficientes rondan entre 3 y 4,5. En la organización 6, el indicador es menor a 3.

El personal de todas las organizaciones, excepto la organización 3 (con coeficiente menor a 3), conoce la contribución que su tarea hace al fin de la organización.

7.4.2.4 Disposición de los medios para realizar el Trabajo y el Acceso a la Información.

En general, el personal que trabaja en las organizaciones estudiadas dispone de los medios y la información necesaria para realizar su trabajo. La organización con coeficiente menor a 3 es la organización 3, es decir en esta organización el personal dispone medianamente de los medios necesarios para realizar su tarea.

7.4.2.5 Presión Laboral.

En cuanto al nivel de presión laboral, en las organizaciones estudiadas no se trabaja bajo presión. En general, el personal puede mantener un equilibrio entre la vida personal y la laboral.

7.4.3. Comunicación.

La comunicación fue analizada con las siguientes consignas: evaluando la comunicación entre pares, jefes y subordinados, la comunicación de los objetivos generales de la compañía, el radio pasillo y si existen canales de expresión de las necesidades del personal.

La comunicación que existe entre los pares resulta ser adecuada en las organizaciones estudiadas.

En cuanto a la comunicación que existe con los superiores, en las organizaciones estudiadas la misma es satisfactoria, oportuna y ágil ya que los coeficientes en todos los casos son mayores a 3.

En cuanto al ítem “Las autoridades comunican claramente los objetivos generales y los resultados que va alcanzando la organización”; las organizaciones con coeficiente menor a 3 son 5 y 6, es decir que en estas organizaciones la comunicación de los objetivos y resultados de la organización para con los subordinados no es apropiada para el personal.

En cuanto al radio pasillo, en general en las organizaciones estudiadas el personal se entera de lo importante que sucede en la organización mediante este sistema (los coeficientes son todos menores a 3,5). La excepción a la regla es la organización 2 que tiene un coeficiente cercano a 4, lo que indica que existe una adecuada comunicación de lo importante en la organización.

En cuanto a la existencia de canales de expresión de las necesidades del personal, las organizaciones en mejor situación son la 1, 2 y 4 con indicadores mayores a 3,5. En el resto de las organizaciones, la existencia de canales de expresión de las necesidades del personal no es apropiada para el desarrollo del personal de las organizaciones.

En términos generales, las organizaciones con mejor índice en el aspecto comunicacional son la 1, 2 y 4 cuyos coeficientes promedio son mayores a 3,5. Luego le siguen las organizaciones 3, 6 y 7 con coeficientes entre 3 y 3,5; es decir el aspecto comunicacional es medianamente apropiado para el personal de las organizaciones. La organización con índice promedio menor a 3 es la 5, siendo la comunicación no adecuada para el desarrollo del personal de la organización.

7.4.4. Recompensa.

Las recompensas se evaluaron con consignas que indagan cuestiones de remuneraciones, aumentos de remuneraciones por productividad o desempeño, ascensos en función del desempeño o merito, el reconocimiento y la valoración que la organización tiene del colaborador.

7.4.4.1 Promociones, Ascensos, Reconocimiento, motivación y Capacitación del personal de las organizaciones.

Con respecto al ítem si las promociones se realizan en función del merito y el desempeño del personal, se puede decir que las organizaciones con mejor posición en este tema son la 1, 4 y 7 que poseen indicadores mayor a 3. En el resto de las organizaciones, se visualiza de acuerdo a los índices logrados (menores a 3) que las promociones no son por merito o desempeño del personal. Las organizaciones que se encuentra en peores condiciones en este tema son la 3 y la 6. En cuanto a si el personal posee una percepción clara de los puestos a los que debe ir ascendiendo en el futuro para hacer carrera en la organización, las organizaciones estudiadas en este aspecto se encuentran muy bien posicionadas (siendo los coeficientes todos mayor a 3). La organización 5 es la que posee índice más bajo (menor a 3) en este aspecto, lo que implica que falta claridad en escala de puestos a los que se asciende en la organización para hacer carrera en la organización.

En cuanto a la valoración y reconocimiento de la organización hacia el personal se puede decir que: que en las organizaciones 1, 2, 4 el personal se siente valorado y reconocido por el ente, ya que los coeficientes son todos mayores a 3,5 puntos. En cambio en el resto de las organizaciones, de acuerdo al valor de sus coeficientes (menor a 3,5) no se siente muy reconocido y valorado por la organización encuestada.

Con respecto al ítem “Con la tarea que realizo en la organización me siento útil y motivado” el personal de las organizaciones encuestadas, salvo el de la organización 5, se siente en general útil y motivado con la tarea realizada, ya que los coeficientes en todos los casos son mayores a 3,5. Las organizaciones que poseen coeficientes más altos son la 1 y la 7, los mismos son mayores a 4,5.

Con respecto a la opción “En general la capacitación recibida es oportuna y útil para mi trabajo” se puede decir que: en las organizaciones 1, 2 y 4 la capacitación recibida es adecuada para desarrollar la tarea (coeficientes mayores a 3,5). En cambio, en las organizaciones 3, 6 y 7 la capacitación es buena, pero según sus coeficientes que rondan los 3 y 3,5 sería necesario un ajuste de tuerca para lograr que sea más adecuada para la consecución de la tarea. La organización que no posee una buena capacitación para el desarrollo de la tarea es la 5 ya que su indicador es menor a 2,5.

En cuanto al ítems “En la organización hombres y mujeres tienen las mismas posibilidades de desarrollo”, en todas las organizaciones estudiadas de acuerdo a los indicadores obtenidos (todos mayores a 3) hombres y mujeres tienen las mismas posibilidades de desarrollo en la organización. La organización con menor coeficiente es la 5 (3 puntos) lo que se visualiza que en este aspecto hay cierta desigualdad en cuanto a las posibilidades de desarrollo brindadas a ambos sexos.

7.4.4.2 Remuneración, Estabilidad laboral y Beneficios no monetarios.

En las organizaciones estudiadas, con respecto al ítem “Comparando con organizaciones similares, esta organización me ofrece una mayor estabilidad laboral”, las organizaciones que se encuentran mejor en este aspecto son la organización 1 y la 7, en segundo lugar se hallan las organizaciones 2 y la 5, y en tercer lugar están las organizaciones 4 y 6. Pero en general, consideran adecuada a la remuneración percibida (todos los índices son mayores a 3), salvo la organización 3 que tiene un indicador menor a 2,5. En cuanto al ítem “En esta organización siempre percibo la remuneración en término (según los plazos establecidos legalmente)” las siete organizaciones son adecuadas (indicadores mayores a 4). Con respecto a los beneficios no monetarios, se visualiza que las siete organizaciones estudiadas de acuerdo a los indicadores obtenidos que las mismas los otorgan y el personal los considera adecuados. En cuanto al ítem “A los miembros de esta organización no sólo les interesa el sueldo”, las organizaciones que poseen alto este indicador son la 1 y la 4 (mayor a 4), luego le siguen las organizaciones 2 y 7 (con indicador mayor a 3) y finalmente se encuentran el resto de las organizaciones con indicadores entre 2 y 3.

En resumen, con respecto al análisis de la satisfacción del personal con respecto a las recompensas recibidas, se puede decir que las organizaciones que poseen personal con alto grado de satisfacción en este aspecto son 1 y 7. Seguidas de las organizaciones 2 y 4 (con coeficientes mayores a 3,5).

7.4.5 Relaciones Humanas.

Las relaciones humanas se evaluaron con las siguientes consignas que indagan cuestiones de colaboración, ayuda mutua, trabajo en equipo, nivel de conflicto y la desconfianza entre empleados y superiores.

En cuanto al ítem “Existe colaboración y ayuda mutua entre las diferentes áreas de la organización” las organizaciones 1 y 4 son las que poseen mayor coeficiente (mayor a 4). Seguidas de las organizaciones 2 y 7 (con indicadores entre 3 y 4).Luego con indicadores menores a 3 se hallan el resto de las organizaciones.

Con respecto al ítem “En mi área trabajamos en equipo y nos ayudamos para sacar adelante el trabajo” las organizaciones que tienen los indicadores más altos son 1, 4 y 7 (con coeficiente mayores a 4), luego le siguen las organizaciones 2, 5 y 6 (con índices entre 3 y 4). El resto de las organizaciones poseen indicadores menores a 3.

En cuanto a la consigna “El nivel de conflicto que existe en mi área no dificulta la realización del trabajo” las organizaciones más sanas para trabajar son 1, 4 y 7 (con indicadores mayores a 4), seguidas por el resto de las organizaciones (con coeficientes entre 3 y 4); es decir que en este aspecto las siete organizaciones estudiadas se encuentran muy bien posicionadas.

Con respecto al ítem “No existe desconfianza entre empleados y superiores”, las organizaciones con mejores indicadores en este aspecto son 1 y 4 (con coeficientes mayores a 4), seguidas por el resto de las organizaciones con indicadores que rondan entre 3 y 4.

En cuanto a la consigna “En la organización todos nos sentimos parte de un verdadero grupo de trabajo.”, la organización 1 es la pionera en este aspecto.

Después le siguen 2, 4 y 7 con indicadores entre 3 y 4. Y finalmente el resto de las organizaciones no fueron tan favorecidas en los resultados de este indicador (menor a 3).

Realizando un resumen del aspecto general “Relaciones Humanas” se puede decir que las organizaciones 1 y 4 poseen condiciones muy buenas en este aspecto y que son muy apreciadas por el personal de las mismas. Luego le siguen las organizaciones 2, 5, 6 y 7 con indicadores que rondan los 3 y 4. La organización que debe rever el tema es la 3 con coeficiente menor a 3.

7.4.6 Autonomía.

La Autonomía se analizo mediante consignas que evaluaron: el temor a expresar desacuerdos con los jefes, en la organización del trabajo y en la falta de iniciativa de la gente.

Con respecto a la consigna “En mi organización no existe temor a expresar desacuerdos con los jefes”, las organizaciones que tienen el más alto coeficiente son la 1 y la 4 (índice mayor a 4). Luego le sigue la organización 7 con coeficiente mayor a 3,5 puntos. Finalmente se encuentran el resto de las organizaciones con coeficientes menores a 3 lo que implica que tienen temor a expresar desacuerdos con los jefes.

En cuanto al ítem “Poseo autonomía para decidir cómo organizar mi trabajo”, se puede decir en términos generales que los encuestados de las organizaciones estudiadas poseen relativa autonomía para organizar su trabajo, salvo las organizaciones 2 y 3 que poseen coeficientes menores a 3,5.

Con respecto a la consigna “No es uno de los problemas de esta organización la falta de iniciativa de la gente” la organización 1 es la que mayor puntuación tiene en esta categoría, luego le siguen las organizaciones 2 y 4 (en todos los casos mayores a 3,5). El resto de las organizaciones poseen coeficientes menores a 3 lo que implica que a la gente que trabaja le falta iniciativa en el trabajo.

En resumen, con respecto al indicador global “Autonomía”, se puede decir que la organizaciones 1 y la 4 son las que se encuentran en mejor posición con respecto al resto de las organizaciones.

7.4.7 Organización y Valores.

La organización y los valores se evaluaron con consignas tales como: la existencia de compromiso para mejorar la calidad de lo que se hace, medir si el comportamiento de la organización frente a la sociedad, los empleados y los usuarios/ clientes/ ciudadanos es guiado por la ética, analizar el compromiso social de la organización con la comunidad, la opinión de los servicios/ productos de la organización, el prestigio y el orgullo de trabajar en esta organización.

Con respecto a la consigna “En la organización existe el compromiso de mejorar la calidad de lo que se hace” los entes que tienen mayor puntuación son la 1, 2 y 4 con puntaje mayor a 4. Luego le siguen el resto de las organizaciones con puntuación menor a 3,5 puntos.

En cuanto a la consigna “En la organización el comportamiento frente a los usuarios / clientes /ciudadanos es guiado por la ética” los entes que tienen mayor puntuación son la 1, 2 y 4 con puntaje mayor a 4. Luego le siguen las organizaciones 3, 5, 6 y 7 con puntuación que ronda entre 3 y 4.

Con respecto al ítem “En la organización el comportamiento frente a los empleados es guiado por la ética” las organizaciones que tienen mayor puntuación son la 1 y 4 con puntaje mayor a 4. Luego le siguen las organizaciones 2 y 7 con puntuación que ronda entre 3 y 4. Seguidas están las organizaciones 3, 5 y 6 con puntuación menor a 3.

En cuanto al ítem “En la organización el comportamiento frente a la sociedad es guiado por la ética” los entes que tienen mayor puntuación son la 1, 2 y 4 con puntaje mayor a 4. Luego le siguen el resto de las organizaciones con puntuación entre 3 y 4.

Con respecto a la consigna “La organización tiene un fuerte compromiso social con la comunidad” las organizaciones 1, 2, 4 y 7 son la que poseen mayor puntuación en este aspecto, dicha puntuación es mayor a 4. Luego le siguen las organizaciones 3, 5 y 6 con puntaje que ronda los 3 y 4 puntos.

En cuanto al ítem “Los usuarios/ clientes /ciudadanos tienen una buena opinión de los servicios / productos de la organización” los entes que tienen mayor puntuación son la 1, 2 y 4, la misma es mayor a 4. Luego le siguen las organizaciones 5, 6 y 7 con puntaje que ronda los 3 y 4 puntos. Finalmente, se encuentra la organización 3 con menor puntaje en este aspecto, el mismo es menor a 2,5 puntos.

Con respecto a la consigna “Recomendaría a un amigo entrar a trabajar en esta organización”, en general los encuestados de todas las organizaciones estudiadas recomendarían trabajar en la organización (la puntuación en todos los casos es mayor a 3).

En cuanto al ítem “Muchas personas que conozco aquí no quisieran irse de la organización” todas las organizaciones, salvo 3, no quisieran irse de la organización.

Con respecto al ítem “Estoy orgulloso de pertenecer a esta organización”, en general, el personal de los entes estudiados está orgulloso de pertenecer a la organización.

En cuanto a la consigna “Trabajar en esta organización me prestigia en el mercado laboral”, en general los trabajadores encuestados de todas las organizaciones, salvo el de la 5, piensa que le da prestigio trabajar en esa organización para acceder a un mejor trabajo.

En términos generales, con respecto a la organización y valores se puede decir que: las organizaciones 1, 2 y 4 son las que se encuentran mejor en este aspecto

7.4.8 Mi Jefe.

La relación del personal con el jefe fue evaluada mediante consignas que intentaban analizar: si el jefe tenía en claro el rumbo de los servicios/productos que ofrece la organización, si sugiere cosas alternativas, si escucha y se muestra abierto a nuevas ideas, si muestra respeto con sus colaboradores, si brinda ayuda, orientación y entrenamiento para mejorar el desempeño de sus colaboradores, si delega tareas y responsabilidades, si promueve el trabajo en equipo, si da una devolución periódica del desempeño al personal, si reconoce los logros del personal, si consigue los resultados para la organización, si logra desarrollar a sus colaboradores, si expide directivas claras y precisas sobre los resultados esperados del personal. Y finalmente se le pregunta al personal si se siente satisfecho con la relación que poseen con su jefe.

7.4.8.1 Mi Jefe: Rumbo, Creatividad y Resultados.

Para estudiar este punto se procede a realizar el siguiente análisis:

Si se analiza la consigna “Mi jefe inmediato tiene claro el rumbo de los servicios / productos que ofrece la organización”, en términos generales los encuestados de las siete organizaciones estudiadas coincidieron que su jefe tiene claro el rumbo de los servicios o productos que ofrece el ente donde trabajan.

Con respecto a los ítems “Mi jefe inmediato es altamente imaginativo, sugiere formas alternativas de hacer las cosas” y “Mi jefe inmediato escucha y se muestra abierto a las nuevas ideas”, se puede decir que: las organizaciones que tienen muy positivo este aspecto son 1, 2, 4 y 7 (con índices que rondan los 4 a 5 puntos). El resto de las organizaciones deben rever e incentivar la creatividad para lograr mejores resultados.

Siguiendo con el análisis de la consigna “Mi jefe inmediato consigue resultados para la organización (eficiencia, satisfacción de ciudadanos, etc.)”, se visualiza en términos generales que en las siete organizaciones encuestadas los jefes consiguen resultados para asegurar el porvenir de la organización.

En síntesis, de acuerdo a los aspectos estudiados en este apartado se visualiza que las organizaciones 1, 2, 4 y 7 poseen características muy positivas en sus jefes, ya que los mismos tienen muy claro el rumbo de la organización, son creativos, incentivan la creatividad en sus subordinados y por último, consiguen resultados satisfactorios para la organización.

7.4.8.2 Mi Jefe: Directivas, Entrenamiento, Desempeño y Trabajo en equipo.

Para describir este punto se procede a realizar el siguiente análisis:

Si se analizan los ítems “Mi jefe inmediato me brinda ayuda, orientación y entrenamiento para que pueda mejorar mi desempeño” y “Mi jefe inmediato promueve el trabajo en equipo” de acuerdo a los resultados obtenidos se puede decir que las organizaciones estudiadas están muy bien posicionadas en este aspecto, todos los indicadores mayores a 3,5 puntos. La única excepción a la regla es la organización 3 que debe trabajar en mejorar el trabajo en equipo.

Con respecto a las consignas “Mi jefe inmediato me da una devolución sobre mi desempeño periódicamente” y “Recibo directivas claras y precisas de mi jefe inmediato sobre lo que se espera de mi” según los resultados obtenidos se puede decir que las organizaciones estudiadas están bien posicionadas en este aspecto, todos los índices son mayores a 3,5 puntos. La única excepción a la regla es la organización 3 que debe trabajar en mejorar la devolución que hace el jefe del trabajo al subordinado.

7.4.8.3 Mi Jefe: Respeto, Desarrollo, Reconocimiento y Delegación de Tareas. Satisfacción con el jefe directo.

Para describir este punto se procede a realizar el siguiente análisis:

Con respecto a las consignas “Mi jefe inmediato muestra respeto con sus colaboradores”, “Mi jefe inmediato reconoce los logros que alcanzo con mi trabajo” y “Mi jefe inmediato logra desarrollar a sus colaboradores” se puede decir que en general todas las organizaciones están bien ubicadas en estos aspectos, pero las que sobresalen por su puntuación son la 1, 2, 4 y 7 (con puntaje mayor a 4).

En cuanto al ítem “Mi jefe inmediato delega tareas y responsabilidades (por ejemplo: me permite tomar decisiones en mi trabajo diario)” en todas las organizaciones estudiadas en general este aspecto se cumple, la puntuación obtenida en todos los casos fue alta, mayor a 4.

En síntesis, en todas las organizaciones estudiadas en términos generales, se encuentran satisfechas con su jefe inmediato. Y las organizaciones que poseen mejores jefes son la 1, 2, 4 y 7 de acuerdo a la puntuación promedio obtenida.

7.4.9 Síntesis del Capítulo.

De acuerdo a todo lo analizado anteriormente, se puede inferir que de las siete organizaciones estudiadas, la que poseen mejor clima de trabajo que implica: incentivar al personal a la creatividad, motivar promover ascensos y promociones por merito, otorgar recompensas pecuniarias adecuadas, reconocer los logros del personal, etc. son las organizaciones 1, 2, 4 y 7, con puntuaciones promedio que rondan los 3,8 a 4,3 en lo que se refiere al análisis general del clima organizacional. Es decir estas organizaciones según los encuestados poseen un clima adecuado para trabajar.

7.5 Resultados de la encuesta de percepción de los Evitadores de trabajo vinculada a la cultura organizacional.

El cuestionario de Evitadores de Trabajo fue confeccionado tomando como modelo una encuesta realizada por el Licenciado Norberto Góngora, quien fue el que inicio sus estudios sobre la temática y expuso los lineamientos generales acerca de la evitación, el cual el presente trabajo toma como antecedente.

Este cuestionario estaba referido a estudiar a aquellas personas que habitualmente en un trabajo hacen poco o nada, identificando las causas de tal evitación. No se refiere a trabajar un día con poca energía o tratar de evitar de vez en cuando una tarea que le resulta desagradable y/o aburrida

La evitación del trabajo son estrategias o acciones efectivas que realiza permanentemente una persona o un grupo de personas para no desarrollar o ejecutar parcialmente o a destiempo, las tareas que deberían realizarse normalmente, es decir que no se refiere exclusivamente a no realizar las tareas, sino que en el caso de hacerlas, ejecutarlas con descuido o negligencia.

Siguiendo el problema de la investigación, los datos relevados serán expuestos vinculándolos a cada organización, pero teniendo presente la cultura que cada una posee, es por ello que la notación va a cambiar de acuerdo a la siguiente tabla:

Tabla Nro. 6: Notación de las Organizaciones Estudiadas

Notación vieja

Organización

Tipo de

Organización

Cultura Actual

Notación Nueva

Org. 1 o O1

Organización 1

Privada

INTEGRATIVA orientada a la a las personas

Org. Integ. o OI

Org. 2 o O2

Organización 2

Privada

APÁTICA

Org. Priv. Apa o OPA

Org. 3 o O3

Organización 3

Pública

APÁTICA

Org. Pub. Apa 1 o OPuA1

Org. 4 o O4

Organización 4

Privada

EXIGENTE orientada a los resultados

Org. Exig. o OE

Org. 5 o O5

Organización 5

Pública

APÁTICA

Org. Pub. Apa 2 o OPuA2

Org. 6 o O6

Organización 6

Pública

APÁTICA

Org. Pub. Apa 3 o OPuA3

Org. 7 o O7

Organización 7

Pública

APÁTICA

Org. Pub. Apa 4 o OPuA4

7.5.1 Perfil de los Encuestados.

El análisis de los datos arrojados por las encuestas realizadas a siete organizaciones del medio santarroseño, brinda la siguiente información sobre el perfil de los encuestados:

Sexo: en promedio, predominan mujeres entre los encuestados con un 67,44%. Pero realizando un análisis más exhaustivo por organización, se visualiza que en las organizaciones 3 y 4 predominan los varones por encima de las mujeres con frecuencias mayores al 55%. En el resto de las organizaciones el sexo femenino es el dueño del porcentaje más importante con frecuencias por encima del 60%.

Edad: en promedio aproximadamente el 37% de los encuestados tiene entre 28 y 37 años, luego le siguen con porcentajes que rondan el 20% los siguientes grupos de edades: de 18 a 27 años, de 38 a 47 años y finalmente de 48 a 57 años.

Nivel de estudios: en promedio, se puede decir que: con similares frecuencias se encuentran los encuestados que terminaron la enseñanza media (23,80%) y lo que finalizaron la educación universitaria (23,72%), luego le siguen los universitarios que no completaron sus estudios (18,73%), los que poseen estudios terciarios finalizados (14,41%) y por último los que no los finalizaron (9,17%), entre otras opciones.

7.5.2 Descripción de datos laborales de los encuestados.

La información laboral de los encuestados de las organizaciones estudiadas es la siguiente:

Sector: Cuatro de las siete organizaciones pertenecen al sector público, ellas son: las organizaciones 3, 5, 6 y 7. El resto de los entes corresponden al sector privado.

Puestos de Trabajo: En promedio en las siete organizaciones encuestadas, el 76,46% son empleados, luego le siguen con un 17,52% los jefes intermedios y finalmente con frecuencias menores al 3% se hallan los altos directores y los puestos clasificados en la categoría “otros”. Realizando un análisis más minucioso de la variable tratada por organización, se visualiza que la composición por puestos no tiene grandes variaciones con respecto al promedio general.

Trabajo Desempeñado: en promedio en las siete organizaciones encuestadas, el 91,28% pertenece a la Planta Permanente (relación de dependencia), luego con menores frecuencias relativas le siguen el personal contratado (6,68%) y la categoría “otros” (2,04%).

7.5.3 Nivel de evitación en las organizaciones encuestadas y Causas de la misma.

De acuerdo a los resultados arrojados por las encuestas realizadas a los siete entes estudiados se puede decir que: las organizaciones con mayor nivel de evitación son la 7 (29,75%), la 3 (28,57%), la 5 (26,75%) y la 6 (23,65%). Seguidas se encuentran las organizaciones con mínimo nivel de evitación, las cuales son: la 1 (5,43%) y la 2 (8,15%). Es decir, las organizaciones que resultaron más evitadoras fueron las APÁTICAS públicas, seguidas por la EXIGENTE y la APÁTICA privada, y por último se encuentra la organización INTEGRATIVA.

Seguidamente se resumen en un cuadro las causas de “la evitación al trabajo” más importantes enunciadas por los encuestados de las siete organizaciones.

Tabla Nro. 7: Causas de la Evitación al trabajo ²

Organización

O.I.

OPA

OPuA1

OE

OPuA2

OPuA3

OPuA4

Prom. Gral

El evitador es maltratado por sus jefes y compañeros y reacciona de esa manera

4,357

4,121

4,286

4,125

4,000

4,156

3,944

4,141

El evitador debe pasar parte de sueldo a otros

4,357

3,939

3,429

4,125

4,364

4,188

3,500

3,986

El evitador sabe cosas comprometidas

4,071

3,848

3,714

4,000

3,000

3,781

3,889

3,758

La intensión del evitador es obtener ingresos extras por medio de pagos colaterales o coimas por realizar las tareas

4,071

3,576

4,000

3,875

3,182

3,875

3,500

3,726

El evitador realiza diligencias para sus jefes o compañeros de trabajo

4,143

3,818

3,857

4,000

3,091

3,125

3,944

3,711

El evitador pertenece a un grupo donde esta mal visto cumplir con las tareas

3,429

3,788

4,429

3,875

3,545

3,531

3,333

3,704

El evitador actúa de este modo porque quiere ser aceptado por un grupo de dentro de la organización

4,071

3,939

3,857

3,875

2,727

4,063

3,389

3,703

La evitación es un problema del jefe porque este es muy joven y no tiene el suficiente temperamento para conducir y motivar adecuadamente a su personal

4,214

3,697

3,857

3,375

3,000

4,000

3,722

3,695

El evitador se está por jubilar

3,714

3,667

4,143

3,750

3,636

3,375

3,222

3,644

Al evitador le pagan poco

3,357

3,303

4,714

3,375

3,182

3,344

3,667

3,563

El evitador es pariente de alguien importante

3,786

3,697

3,286

3,875

3,000

3,406

3,611

3,523

La evitación es una estrategia para obtener horas extras u otras ventajas remunerativas

3,429

3,485

3,714

3,625

2,818

3,875

3,222

3,453

La evitación está originada en los sindicalistas

3,286

3,121

3,571

4,125

2,818

3,594

3,556

3,439

El evitador es amigo de alguien importante

3,643

3,576

2,857

3,875

3,182

3,438

3,500

3,439

El evitador tiene más poder que los jefes ya sea por su conocimiento, años en la organización y un temperamento muy fuerte que lo hace intocable

3,929

3,758

3,571

3,625

3,182

3,063

2,833

3,423

El evitador forma parte de una camarilla o/y está vinculado a grupos de poder interno

3,786

3,333

4,286

3,750

2,727

2,969

2,833

3,383

La evitación es un problema del jefe porque éste es muy estricto, orientado solo a las tareas e individualista que no incentiva lo suficiente al personal para que trabaje y participe con el fin de generar un buen clima laboral

3,786

3,576

3,143

3,000

2,818

3,531

3,444

3,328

El evitador usa su actitud como elemento de poder, es decir quiere demostrar el bajo poder de un superior o ridiculizarlo

3,786

3,636

2,286

4,125

2,636

3,344

3,389

3,315

El evitador quiere demostrar la desconfianza con su superior

3,071

3,606

2,429

4,125

2,727

3,688

3,556

3,314

El evitador tiene vinculaciones políticas y/o partidarias

3,571

3,758

2,429

4,000

2,727

3,219

3,278

3,283

El evitador no sabe hacer la tarea

3,571

3,303

3,571

3,250

2,818

3,281

3,167

3,280

El evitador percibe que no posee posibilidades de progreso en la organización porque no se premia de acuerdo al mérito sino a base de amistades, etc.

3,000

3,394

3,571

3,000

3,364

3,219

3,333

3,269

La evitación ya es producto del clima laboral poco favorable de la organización que no tiene una buena política de Recursos Humanos que incentive y respete a sus colaboradores

3,571

3,394

3,857

3,375

2,455

2,656

3,222

3,219

El evitador sienten que no se cumplen acuerdos previos que le hubieran planteado los jefes

3,357

2,939

4,571

3,000

2,182

3,125

3,333

3,215

El evitador posee el ejemplo del grupo al que pertenece o con el que se junta

2,429

3,364

3,857

3,500

3,182

3,031

3,111

3,211

El evitador pretende retardar un cambio organizacional que no lo favorece o que no le tiene confianza

3,357

3,242

2,857

3,500

3,182

2,844

3,222

3,172

El evitador boicotea a las autoridades y no colabora

3,500

3,303

3,571

3,250

2,727

2,969

2,778

3,157

El evitador no realiza tareas que considere satisfactorias o estimulantes y por eso las evita

2,857

3,000

3,429

3,375

2,909

3,094

3,167

3,119

El evitador tuvo o tiene un ejemplo de su familia donde hay varios evitadores

2,643

2,727

3,857

3,375

3,091

3,063

3,000

3,108

Es un problema del sector social al que pertenece donde la mayor parte son evitadores

2,643

2,727

2,857

3,500

2,909

3,594

3,444

3,096

El evitador nació vago por eso evita el trabajo

2,857

2,818

3,286

3,625

2,636

3,188

3,111

3,074

La evitación se produce porque existe una inadecuada distribución de las tareas y falta de personal en la organización lo que genera una sobrecarga excesiva de trabajo sumado a que no existen incentivos salariales a la persona que realiza el trabajo que realizarían dos personas o más

3,143

3,333

3,000

3,000

2,727

3,094

3,167

3,066

La evitación del trabajo es una característica de casi todo nuestro país

3,214

2,939

2,571

3,500

3,000

3,125

3,056

3,058

La persona se convierte en evitadora porque hay otros evitadores que ganan la misma remuneración que ella y no existe ningún incentivo extra por realizar mejor su tarea

3,500

3,273

3,000

3,250

2,091

2,531

3,056

2,957

La evitación es un problema organizacional ya que no existen estímulos incentivos o castigos

3,286

3,606

3,286

2,875

2,364

2,531

2,500

2,921

La evitación está originado en el gobierno y las políticas estatales

2,857

2,758

2,571

3,500

2,818

3,063

2,833

2,914

El evitador no está motivado

2,857

2,667

3,714

2,625

2,545

2,625

2,556

2,798

Como se visualiza en el cuadro anterior las causas de la evitación más importantes, se pueden resumir y agrupar en las siguientes:

Tipo de Liderazgo: en este punto se concentraron todas las opciones que tienen al jefe como protagonista y responsable de la evasión de tareas laborales del agente evitador, ya sea porque no lo incentiva, no es digno de confianza (porque no cumple con acuerdos previos), es muy estricto y orientado a las tareas o no tiene aptitud para conducir y motivar a un equipo de trabajo y generar un clima de trabajo adecuado, de manera que las tareas no se tornen rutinarias y poco motivadoras. Si bien este conjunto de causas se visualizo uniformente en todas las organizaciones estudiadas, lo que lo convierte en la causa primordial, según este estudio de la evitación al trabajo, pero aun así, los entes con mayor puntuación fueron los de cultura INTEGRATIVA, EXIGENTE y dos APÁTICOS públicos.

Poder del Evitador: El evitador usa su actitud como elemento de poder, ya que “sabe cosas comprometidas”, “tiene mucha experiencia en la organización y un gran conocimiento sobre la actividad organizacional”, o está vinculado a una “camarilla interna”, al sindicato, a un partido político, a alguien importante (es amigo o pariente), etc. Estas circunstancias, lo ayudan al evitador a evadir tareas laborales ya que le dan poder frente a su jefe y lo hacen intocable frente al segundo. Esta concentración de causas de evasión de tareas, si bien fue hallada en todas las organizaciones estudiadas, pero aun así el mayor protagonismo lo tienen la EXIGENTE, y en segundo lugar la INTEGRATIVA.

Inadecuada distribución de las tareas y falta de conocimiento de los procedimientos para ejecutarlas: aquí las estrellas son las organizaciones con cultura APÁTICA y nuevamente la INTEGRATIVA.

Remuneración y horas extras: en este aglomerado se encuentran los motivos relacionados a que la conducta evitadora se transforma en una estrategia recurrida por el agente evitador para obtener ventajas remunerativas (ya sea mediante incentivos o horas extras) o ingresos extras (como coimas o pagos colaterales) porque su sueldo es muy bajo o considera el sujeto que es muy bajo de acuerdo a su puesto de trabajo. Este problema, se observo en todas las organizaciones encuestadas, pero los organismos con mayor importancia porcentual fueron las organizaciones APÁTICAS públicas, seguidas muy de cerca por la INTEGRATIVA.

Motivación: aquí están las opciones que se relacionan con que evitador evade el trabajo porque considera a sus tareas poco satisfactorias o estimulantes y/o no está motivado porque en la organización no existen estímulos incentivos o castigos. Las organizaciones que se encuentran en primer lugar son las APÁTICAS.

Búsqueda de aceptación en el grupo de trabajo: aquí se aglutinaron las respuestas que muestran que el evitador evade sus tareas laborales porque busca ser aceptado en un grupo de trabajo o en el grupo de trabajo ya que la evitación se considera una conducta universalmente aceptada en el grupo. Los organismos que poseen el mayor protagonismo son los apáticos.

Jubilación del evitador: esta causa fue más elegida en las organizaciones APÁTICAS y en la INTEGRATIVA.

Baja posibilidades de progreso en la organización porque los ascensos no son por merito. Esta opción fue elegida en mayor medida por las APÁTICAS.

Clima laboral poco favorable: se repite mucho en las organizaciones APÁTICAS.

El evitador pretende retardar un cambio organizacional que no lo favorece o que no le tiene confianza. Esta opción fue elegida mayoritariamente por la organización INTEGRATIVA.

Resumiendo las causas más importantes de evitación se relacionan con el tipo de Jefe, el nivel de poder del evitador, una inadecuada distribución de las tareas, la falta de incentivos motivacionales y remunerativos, entre otros. Estas causas se percibieron de manera relativamente uniforme en todas las culturas organizativas, pero las grandes protagonistas fueron las organizaciones con cultura APÁTICA y la de cultura INTEGRATIVA.

7.5.4 Acciones posibles de Evitación.

Realizando un análisis general de las acciones posibles de evitación, en la tabla siguiente se exponen los resultados más destacables por organización, a los efectos de facilitar la comparabilidad entre las organizaciones estudiadas.

Tabla Nro. 8: Acciones de Evitación ³

Organización

O.I.

OPA

OPuA1

OE

OPuA2

OPuA3

OPuA4

Prom. Gral

3) De las siguientes acciones de evitación de trabajo, cuales son las que se dan con más frecuencia. Marcar con una tilde. (A mayor numero, mayor frecuencia de realización. Los valores van de 1 a 4: muy frecuentes= 4, frecuentes= 3, poco frecuentes= 2 y no sabe=1)

Demora en la realización y la velocidad de trabajo. La evitación se refleja en empezar a realizar la tarea y alejarse de ella (tocar e irse) y no concluirla por un tiempo prolongado.

3,21

2,64

3,43

2,88

2,64

3,25

3,22

3,04

Mientras está en el trabajo el evitador atiende cosas personales o de su casa

2,86

2,45

3,29

2,63

3,27

3,22

2,89

2,94

Baja productividad o realizar el trabajo al mínimo (Trabaja poco)

2,86

2,64

3,43

2,63

2,82

3,34

2,89

2,94

Ausencias evitables.

2,43

2,33

3,14

3,13

3,18

3,38

2,94

2,93

Recorte a ultranza de sus responsabilidades y tareas (ej: “no me preocupa el orden o la limpieza, que lo haga otro”) (ej:“no es mi tarea”)

2,93

2,52

3,57

2,63

3,00

3,09

2,72

2,92

Mientras está en el trabajo el evitador se la pasa charlando con sus pares

2,71

2,27

3,29

2,75

3,09

3,34

2,89

2,91

Salidas permanentes de la organización.

2,50

2,03

3,57

2,75

3,36

3,13

2,83

2,88

Llegadas tarde.

2,79

2,64

3,43

3,25

3,09

2,53

2,39

2,87

No colaboración en tareas comunes como: atención telefónica, mantenimiento del orden y de la higiene del lugar, prestar atención al usuario o cliente, etc.

2,79

2,45

3,71

2,88

2,45

2,97

2,72

2,85

Inacción en relación a las tareas que debe realizar en la organización. Falta de iniciativa.

2,93

2,61

3,43

2,75

2,45

3,06

2,56

2,83

El uso extremo de las normas organizacionales por parte del personal. Aprovechamiento permanente de las normas a los efectos de la evitar el trabajo. Licencias ordinarias y extraordinarias reiteradas.

2,57

2,45

3,43

2,63

2,82

3,16

2,61

2,81

Priorización de las tareas que encara de acuerdo a su interés particular.

2,93

2,39

3,57

2,50

3,00

3,00

2,17

2,79

Según se visualiza en el cuadro anterior, en promedio, las acciones que reiteran los evitadores con el objeto de evadir sus tareas laborales son:

Demorar en la realización de la tarea laboral o efectuarla con lentitud: esta acción se repite uniformemente en todas las organizaciones encuestadas, pero obtuvo mayor puntuación en las organizaciones con cultura INTEGRATIVA y las tres APÁTICAS públicas.

Atender cosas personales: las organizaciones donde sus evitadores tienen con mayor frecuencia esta conducta son las APÁTICAS públicas.

Ejecutar el trabajo al mínimo (baja productividad): esta acción se ve con mayor facilidad en las organizaciones APÁTICAS públicas.

Tener ausencias evitables: esta acción se manifiesta de manera parecida en todos los entes encuestados. Las organizaciones que obtuvieron menor puntuación fueron aquella con cultura INTEGRATIVA y la APÁTICA privada.

Recortar sus responsabilidades y tareas: esta opción se manifiesta con mayor frecuencia en la organización INTEGRATIVA y en tres de las APÁTICAS públicas.

Conversar con sus colegas y/o salir permanentemente de la organización: estas acciones son vistas con mayor periodicidad en los entes con cultura EXIGENTE y dos públicos con cultura APÁTICA.

Llegar tarde: esta opción fue muy elegida por los encuestados de dos organizaciones APÁTICAS públicas y por la APÁTICA privada.

No colaborar en tareas comunes a todos los colaboradores: esta acción estuvo muy presente en las organizaciones APÁTICAS, entre las cuales se encontraba la del sector privado.

Es decir, a grandes rasgos los encuestados opinan que los evitadores en general realizan sus tareas laborales pero las ejecutan a destiempo, ya sea por llegadas tarde, salidas de la organización o ausencias sin justificación, ocupando su jornada laboral en atender cosas personales y conversar con sus colegas. En general, estas conductas suceden indistintamente en los distintos tipos de culturas organizativas. Pero, de acuerdo a lo expuesto se visualizaron en mayor medida estas acciones en las organizaciones APÁTICAS y en la INTEGRATIVA.

7.5.5 Denuncias de casos de Evitación.

Tabla Nro. 9: Denuncias de los casos de evitación por parte de los compañeros de trabajo.

Organización

O.I.

OPA

OPuA1

OE

OPuA2

OPuA3

OPuA4

Prom. Gral

Los compañeros de trabajo denuncian los casos de evitación al trabajo

SI

28,57%

36,36%

14,29%

37,50%

18,18%

40,63%

11,11%

26,66%

NO

28,57%

21,21%

85,71%

37,50%

81,82%

43,75%

72,22%

52,97%

NO SE

42,86%

42,42%

0,00%

25,00%

0,00%

15,63%

16,67%

20,37%

En general, cuando a todos los individuos de las organizaciones encuestadas se les pregunto si denunciarían los casos de evitación al trabajo, el 53% aproximadamente dijo que NO lo haría, un 27% dijo que SI y el 20% restante contesto “NO SE”. Un dato para destacar es que en las organizaciones APÁTICAS publicas la respuesta “NO” obtuvo porcentajes muy altos que rondaron entre el 44% al 86%. En la organización EXIGENTE y en la INTEGRATIVA los casos que denunciarían y los que no obtuvieron frecuencias similares, 37,50% y 29% respectivamente. En la organización INTEGRATIVA, el 43% de los encuestados no sabe qué haría en un caso de evitación al trabajo, en cambio en la EXIGENTE este porcentaje fue del 25%. Por último, en el ente privado apático el 42% no sabe si denunciaría los casos de evitación al trabajo y el 36% si denunciaría los casos de evasión de tareas laborales.

Tabla Nro. 10: ¿Por qué los compañeros de trabajo no denuncian los casos de evitación?

Organización

O.I.

OPA

OPuA1

OE

OPuA2

OPuA3

OPuA4

Prom. Gral

1. Hay una conveniencia grupal (todo el grupo involucrado en el acto se beneficia de algún modo)

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

18,18%

4,76%

6,25%

3,64%

2. Conveniencia personal, es amigo de.., y tiene poder.

16,67%

8,70%

0,00%

0,00%

0,00%

9,52%

6,25%

5,07%

3. Cree que no se va a solucionar nada.

8,33%

21,74%

28,57%

12,50%

9,09%

47,62%

12,50%

16,05%

4. Es un problema de los Jefes, no de los compañeros de trabajo.

16,67%

17,39%

28,57%

25,00%

27,27%

9,52%

6,25%

22,98%

5. Está mal visto denunciar al evitador ya que puede generarle al denunciante problemas posteriores con sus pares y así perjudicar aun más el clima laboral.

25,00%

30,43%

42,86%

50,00%

0,00%

14,29%

25,00%

29,66%

6. Sus compañeros no muestran interés por la organización y por ende hacen de cuenta que no ocurre nada.

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

9,09%

0,00%

0,00%

1,82%

7. Piensan que aunque lo denuncien no pasará nada.

16,67%

17,39%

0,00%

0,00%

36,36%

14,29%

37,50%

14,08%

8. Tienen temor o miedo a represalias del evitador o sus amigos

16,67%

4,35%

0,00%

12,50%

0,00%

0,00%

6,25%

6,70%

De los casos que no denunciarían las situaciones de evitación, un 30% contesto que “Está mal visto denunciar al evitador ya que puede generarle al denunciante problemas posteriores con sus pares y así perjudicar aun más el clima laboral”, esta opción fue la elegida en primer lugar por todos los tipos de culturas, excepto por la organización APÁTICA publica Nro. 3. Luego le sigue el 23% que contesto “Es un problema de los Jefes, no de los compañeros de trabajo”, esta opción fue seleccionada con porcentajes superiores al 25% por dos organizaciones APÁTICAS y publicas (1 y 2), y la organización EXIGENTE. Seguidamente se halla un 16% que “Cree que no se va a solucionar nada”, esta opción fue elegida mayoritariamente por las organizaciones APÁTICAS.

Resumiendo, el 53% de los encuestados no denunciaría los casos de evasión de tareas laborales, siendo en su mayoría organizaciones APÁTICAS. De los cuales el 30% contesto que no denuncia los casos de evitación porque está mal visto denunciar la evasión de tareas laborales, esta opción predomina en todas las culturas con porcentajes muy superiores.

7.5.6 Características generales de la evitación del trabajo en las organizaciones estudiadas.

Seguidamente se describe un análisis de las características generales de la evasión de tareas laborales según los encuestados. Para realizarlo se analizaran los resultados arrojados por las preguntas Nro. 8, 9, 10 y 15 del Cuestionario de Evitación. ⁴

Tabla Nro. 11: Análisis de la Pregunta nro. 8 “En la organización donde usted desarrolla o desarrolló su actividad, la evitación en el trabajo es un problema: (Indique su grado de acuerdo)” ⁵

Organización

O.I.

OPA

OPuA1

OE

OPuA2

OPuA3

OPuA4

Prom. Gral

1. Actual.

2,4286

2,4848

1,2857

1,5000

2,0909

1,5313

1,5000

1,8316

2. Del pasado.

2,7143

2,8485

1,1429

1,3750

2,7273

2,2188

1,3889

2,0594

3. Estacional, se produce en una determinada época del año.

2,7143

2,8485

2,7143

3,8750

2,9091

2,8125

1,7222

2,7994

4. Estacional, se produce por el desarrollo de otra actividad externa del evitar en determinada época del año.

3,0000

2,9697

3,4286

4,3750

2,9091

2,7813

1,7222

3,0265

5. Ocasional o casual.

2,5000

2,8182

3,4286

2,5000

2,8182

2,5938

1,6111

2,6100

6. Otros (aclarar)

En las organizaciones estudiadas, la mayor parte de los encuestados coincidieron que la evitación en el trabajo es un problema actual en las organizaciones donde trabajan, luego le siguen las opciones que dicen que es un problema del “Pasado” y/o “Estacional, se produce en una determinada época del año”. Seguidamente están aquellos que opinan que la evitación es “Ocasional o casual” y “Estacional, se produce por el desarrollo de otra actividad externa del evitar en determinada época del año”. Realizando un análisis de la consigna por organización se puede inferir que no en las organizaciones APÁTICAS publicas y en la de cultura EXIGENTE la evitación al trabajo es un problema muy actual. En cambio en la organización INTEGRATIVA y en la APÁTICA privada la misma es actual, pero en menor proporción que las organizaciones anteriores, ya que su indicador es un punto mayor que las demás. La misma tendencia sucede, cuando se analiza la evitación como un problema del pasado, ya que las que asientan que es un inconveniente del pasado son los entes apáticos públicos y el EXIGENTE. Y después le siguen los entes INTEGRATIVO y el APÁTICO privado.

Tabla Nro. 12: Análisis de la Pregunta nro. 9 “La evitación del trabajo se da: (Marque con una tilde)” ⁶

Organización

O.I.

OPA

OPuA1

OE

OPuA2

OPuA3

OPuA4

Prom. Gral

1. En un tipo determinado de tarea que el evitador no quiere hacer.

2,8571

2,7879

2,2857

3,6250

2,5455

2,5938

2,3333

2,7183

2. En todo tipo de tareas (en general).

2,4286

2,2121

1,2857

2,6250

2,2727

2,0625

1,5000

2,0552

3. En las relacionadas con un usuario o cliente.

3,2857

3,1818

2,2857

3,7500

2,8182

2,7188

2,5000

2,9343

4. En una tarea que el evitador considera inútil.

3,5000

2,9394

3,0000

3,7500

3,0909

2,6250

2,5000

3,0579

5. Existen muchos grupos de evitadores que te llevan a evitar.

3,7143

3,2121

2,4286

3,1250

3,0909

2,9063

2,2778

2,9650

6. Otros (aclarar)

En general, en las organizaciones estudiadas la evitación al trabajo se da mayormente “En todo tipo de tareas (en general)”, “En un tipo determinado de tarea que el evitador no quiere hacer” y “En las relacionadas con un usuario o cliente”. La evitación “En todo tipo de tareas (en general)” se da fundamentalmente en las organizaciones APÁTICAS públicas. Y el resto de las opciones se distribuyen uniformemente por todas las organizaciones sin grandes desvíos.

Tabla Nro. 13: Análisis de la Pregunta nro. 10 “En la organización donde usted trabaja, que parte de la organización evita una mayor cantidad de tareas.” ⁷

Organización

O.I.

OPA

OPuA1

OE

OPuA2

OPuA3

OPuA 4

Prom. Gral

1. Directores o gerente general o equivalentes

0,7143

1,0333

1,4286

0,0000

1,0000

3,0313

2,3889

1,3709

2. Gerente o equivalentes.

0,7857

1,2667

1,8571

0,0000

1,4545

2,9688

1,9444

1,4682

3. Jefes o equivalentes.

1,2143

1,5484

2,2857

0,1250

2,6364

4,4063

2,6667

2,1261

4.Empleados (sin personal a cargo)

4,1429

3,7097

9,8571

5,8750

7,0909

6,2813

6,8889

6,2637

5.Operarios / Maestranza.

3,1429

2,2333

0,5714

5,1250

4,0909

5,6563

4,1667

3,5695

Analizando la evitación al trabajo por cargos, se puede inferir que: en general los más evitadores son los “Empleados (sin personal a cargo)” con un puntaje superior a 6 puntos, luego le siguen “operarios/maestranza” (con aproximadamente 4 puntos). Después, están con puntuación entre 1 y 2,5 los “Jefes o equivalentes”, “Gerente o equivalentes” y “Directores o gerente general” o equivalentes. Realizando un análisis por organización, se visualiza que:

En las organizaciones APÁTICAS públicas, lideres en puntaje, superior a 6, la evitación al trabajo según sus encuestados existe en mayor medida en el personal sin cargo de la organización (empleados y maestranza), es decir en la base de la pirámide organizacional.

En las organizaciones EXIGENTE, INTEGRATIVA y en la APÁTICA privada: la evitación también se da en la base de la pirámide pero con puntajes que no alcanzan los seis puntos.

En líneas generales, en todas las organizaciones no consideran a los jefes y directores evitadores de trabajo. La evitación fue en todos los casos menor a 5.

Tabla Nro. 14: Análisis de la Pregunta nro. 15 “La evitación del trabajo afecta sobre:” ⁸

Organización

O.I.

OPA

OPuA1

OE

OPuA2

OPuA3

OPuA4

Prom. Gral

1. La productividad del grupo.

1,5000

1,6061

1,8571

1,6250

1,8182

1,6563

1,8889

1,7074

2. La productividad individual.

2,5000

2,1515

2,8571

1,6250

2,3636

1,7813

2,1667

2,2065

3. La productividad de la organización.

1,5714

1,7576

1,8571

1,5000

1,7273

1,5313

1,5556

1,6429

4. El entorno del trabajo y el clima de convivencia dentro del lugar de trabajo.

1,8571

1,6061

2,1429

1,3750

1,9091

1,5938

1,6111

1,7279

5. Sobre los jefes y los directivos, ya que deben comunicar a los superiores la evitación del trabajo de un empleado o justificar o ocultar su inactividad.

1,8571

2,3030

2,7143

1,8750

1,8182

2,2500

2,2222

2,1486

6. No afecta en nada

3,2143

4,2424

3,5714

4,8750

3,2727

4,0000

3,8333

3,8585

7. La atención de los clientes o de los usuarios

2,0714

2,2727

1,8571

2,0000

2,6364

1,9688

1,6667

2,0676

8. El prestigio de la institución

1,6429

1,9091

1,8571

1,7500

2,3636

1,9688

1,7778

1,8956

9. Otros (aclarar)

0,0000

3,0000

0,0000

0,0000

0,7500

La evitación al trabajo, en las organizaciones estudiadas, en promedio, afecta: “La productividad del grupo”, “La productividad de la organización”, “El entorno del trabajo y el clima de convivencia dentro del lugar de trabajo” y “El prestigio de la institución”.

Descomponiendo el análisis por organización, se puede decir que: en las organizaciones INTEGRATIVA y APÁTICA privada el comportamiento de los datos es similar al caso general. En cambio en las organizaciones APÁTICAS públicas, perjudica además “La atención de los clientes o de los usuarios” y en la organización INTEGRATIVA se ven afectados los jefes cuando deben comunicar a los superiores la evitación del trabajo de un empleado o justificar y ocultar su inactividad. Y en la organización EXIGENTE se suma que la evasión de tareas laborales perjudica además la “productividad individual”.

En síntesis, la evitación al trabajo constituye un problema organización actual y se da en todo tipo de tareas y los mayores evitadores se encuentran en la base de la pirámide organizacional. La evasión de tareas organizacionales afecta el entorno de trabajo y el clima laboral y por ende, la productividad del grupo de trabajo y de la organización.

7.5.7 Otras características particulares de la evitación al trabajo. Medidas a tomar para reducir la evitación según los encuestados.

En este apartado se van analizar conjuntamente los datos arrojados por las preguntas Nro. 7, 11, 12 y 13 ⁹ ya que las mismas son consignas muy generales y que tratan distintos aspectos de la evitación a tener en cuenta en análisis posteriores.

Tabla Nro. 15: Análisis de la Pregunta nro. 7 “Existe una relación entre habilidades físicas e intelectuales y la evitación del trabajo.” ¹⁰

Organización

O.I.

OPA

OPuA1

OE

OPuA2

OPuA3

OPuA4

Prom. Gral

1. Hay menor evitación de trabajo en las personas con mayor nivel intelectual y físico.

1,143

1,364

1,571

1,000

1,273

1,281

0,889

1,217

2. Hay mayor evitación de trabajo es las personas con mayor nivel intelectual y físico.

0,929

0,939

0,857

0,000

0,909

0,813

0,556

0,715

3. Hay igual evitación del trabajo en personas que posee diferentes niveles de capacidad intelectual y físico.

1,571

1,242

1,286

1,500

1,091

1,063

1,111

1,266

4. Las habilidades intelectuales e físicas no tienen relación con la evitación

1,714

1,667

1,143

1,250

1,727

1,406

1,333

1,463

En general, la evitación no tiene relación con las habilidades intelectuales e físicas y que la evitación existe en todos los niveles intelectuales y físicos. Pero realizando un análisis por organización, se visualiza que para el personal encuestado de las organizaciones APÁTICAS publicas la evasión de tareas laborales se relaciona con las habilidades físicas e intelectuales del personal, es decir cuando el personal está más capacitado para el puesto evita menos.

Tabla Nro. 16: Análisis de la Pregunta nro. 11 “Está de a cuerdo con las siguientes afirmaciones.” ¹¹

Organización

O.I.

OPA

OPuA1

OE

OPuA2

OPuA3

OPuA4

Prom. Gral

Me molesta que existan evitadores en mi trabajo

1,2143

1,8485

1,4286

1,8750

2,0000

1,6250

1,7778

1,6813

Esta mal evitar el trabajo

1,5714

1,7879

2,0000

1,5000

1,8182

1,5938

1,7778

1,7213

El evitador no se corregirá nunca, en cualquier momento puede volver a caer en la evitación

2,5714

2,2424

2,0000

3,0000

2,0000

2,2500

2,0000

2,2948

La evitación del trabajo es un fenómeno social con amplia aceptación e imitación

3,0000

2,7879

1,5714

2,7500

2,0000

2,2188

2,3333

2,3802

La evitación del trabajo puede ser tomada como una de viveza, picardía

2,4286

2,3939

2,0000

2,6250

2,7273

2,2500

2,2778

2,3861

En la organización donde se desempeña la evitación del trabajo puede producir como consecuencia de una mala distribución de las tareas

2,3571

2,5455

2,0000

2,2500

2,7273

2,1875

2,8333

2,4144

Es posible hacer trabajar a los evitadores del trabajo

2,4286

2,4545

2,2857

2,5000

2,3636

2,1875

3,1667

2,4838

Es igual ser un evitador de trabajo que un “vago”

2,6429

2,9091

1,7143

2,6250

2,6364

2,5000

2,4444

2,4960

La evitación del trabajo es un acto de corrupción

2,3571

2,4848

3,2857

2,6250

2,3636

2,3750

2,2778

2,5384

A los evitadores de trabajo no les interesa mejorar su situación en el trabajo, por ejemplo ascender o que le aumenten la remuneración

2,7857

2,6667

2,7143

2,5000

2,6364

2,4063

2,5000

2,6013

Existe imposibilidad de sanciones internas en las organizaciones para los evitadores de trabajo

2,6429

2,8182

2,2857

3,2500

2,9091

2,7813

2,7222

2,7728

El trabajo es una tarea normal, pero ante una crisis, el valor del trabajo pierde vigencia, ya que se tenía una expectativa de vida y al no concretarla, se frustra y la persona evita el trabajo, ya que no vale la pena hacer el esfuerzo

2,8571

3,0606

2,1429

2,7500

2,8182

2,6563

3,2222

2,7868

La mayor parte de los sindicalistas son evitadores de trabajo

2,5714

2,6970

2,7143

3,2500

2,8182

2,8438

3,0556

2,8500

El evitador del trabajo posee otros ingresos o tiene quien lo mantenga y por eso tiene esa actitud

2,6429

2,9091

3,2857

3,1250

2,7273

3,0000

3,2222

2,9875

La evitación del trabajo surge como una lucha de intereses dentro de la organización

2,8571

3,1212

3,0000

3,1250

2,6364

3,0000

3,3333

3,0104

La evitación en el trabajo surge porque es un problema que también está presente en los mandos medios y jerárquicos de esta organización

3,4286

3,4848

3,2857

3,1250

2,3636

2,7813

3,5000

3,1384

Existen muchos grupos de evitadores que te llevan a evitar para no generar conflictos disfuncionales en el ámbito laboral

3,0000

3,2424

2,7143

3,3750

3,1818

3,1875

3,3333

3,1478

Los hombres son más evitadores de trabajo que las mujeres

3,3571

3,4545

2,1429

3,8750

3,0000

3,3438

3,7778

3,2787

Los jóvenes son más evitadores de trabajo que los adultos

3,5000

3,3636

2,8571

3,5000

3,0909

3,4688

3,9444

3,3893

Es cierto que a menor nivel de estudio, mayor evitación del trabajo

3,7857

3,6667

3,7143

3,3750

3,2727

3,2500

3,6111

3,5251

La organización ya es evitadora por naturaleza

4,2857

4,0303

3,1429

4,2500

3,0909

3,3438

3,5000

3,6634

Según este cuadro, haciendo un análisis general de las respuestas dadas por la totalidad de los encuestados, se puede decir que: la evitación al trabajo, resulta un conducta que molesta y es nociva para el accionar de la organización ya que es un fenómeno social con amplia aceptación e imitación, y que puede ser producto de la mala distribución de la tareas. Aunque hay opiniones encontradas con respecto a que algunos encuestados piensan que se puede hacer trabajar al evitador y otros opinan que el evitador no se corregirá nunca, que en cualquier momento volverá a caer en la evitación.

Realizando un análisis pormenorizado por organización se puede inferir que no existen grandes diferencias entre cada caso particular con el general, solo algunos pequeños desvíos que se describen seguidamente. Para los encuestados de las organizaciones INTEGRATIVA, EXIGENTE y APÁTICA privada adicionalmente la evitación al trabajo es un acto de corrupción, la mayor parte de los sindicalistas son evitadores de trabajo y a los evasores de trabajo no les interesa mejorar su situación en el trabajo porque esto le acarreara mayores responsabilidades. En cambio, los encuestados de los entes públicos con cultura APÁTICA agregaron que: la evitación al trabajo existe porque es un problema que también está presente en los mandos medios y jerárquicos de la organización y por la existencia de la imposibilidad de sanciones internas en las organizaciones hacia los evitadores de trabajo.

Tabla Nro. 17: Análisis de la Pregunta nro. 12 “En la institución donde trabaja la evitación del trabajo posee una estrecha vinculación con: (Marcar con una cruz, puedes elegirse varias opciones)” ¹²

Organización

O.I.

OPA

OPuA1

OE

OPuA2

OPuA3

OPuA4

Prom. Gral

1. La confianza que posee el evitador en que no va a ocurrir nada por sus acciones.

1,2143

0,8485

1,7143

0,5000

1,6364

1,7500

1,6111

1,3249

2. Por la confianza que obtiene el evitador y así especula con que no le darán nuevas tareas

0,9286

0,6061

1,7143

0,3750

0,8182

1,2188

1,1667

0,9754

En términos generales, el evitador no posee mucha confianza de que no va a ocurrir nada por sus acciones y no hace especulaciones para que no le den tareas nuevas. Pero haciendo un análisis por cultura organizacional estudiada, se puede decir que: en las organizaciones públicas con cultura APÁTICA la persona evitadora posee mucha confianza de que no va a ocurrir nada por su accionar y por ende especula que no le darán tareas nuevas. En cambio, en las demás organizaciones (INTEGRATIVA, EXIGENTE y APÁTICA privada) el comportamiento de los datos se asimila al promedio general.

Tabla Nro. 18: Análisis de la Pregunta nro. 13 “Exprese su grado de acuerdo con las siguientes medidas a tomar frente a la evasión de tareas laborales.” ¹³

Organización

O.I.

OPA

OPuA1

OE

OPuA2

OPuA3

OPuA4

Prom. Gral

Realizar una verdadera y efectiva evaluación de desempeño

2,2857

2,2121

1,7143

2,0000

2,2727

1,7813

2,2778

2,0777

Cambiar las recompensas, pagarle por resultados u objetivos

2,2857

2,3030

2,1429

1,8750

3,0000

1,9063

2,3333

2,2637

Como es un problema del clima organizacional, tomar medidas para cambiarlo

2,3571

2,6667

2,8571

2,5000

2,3636

2,0625

2,2778

2,4407

Llamado de atención e incrementarles tareas

2,6429

2,6364

2,0000

2,2500

3,0000

2,3438

2,2222

2,4422

Capacitación en tareas desafiantes

2,6429

2,4848

2,8571

2,0000

2,4545

2,1250

2,7222

2,4695

Señalar públicamente las tareas bien realizadas, para fortalecer su autoestima

2,7143

2,4848

2,1429

2,2500

2,7273

2,0000

3,0556

2,4821

Llamado de atención y mantener las tareas actuales

2,6429

2,6061

1,8571

2,5000

2,8182

2,4375

2,5556

2,4882

Rotación de puestos

2,8571

2,7273

2,1429

2,2500

2,3636

2,2188

3,0000

2,5085

Tratar de cambiarlo por medio de la persuasión

3,1429

2,7576

2,0000

2,0000

2,4545

2,5938

3,1111

2,5800

Capacitar al jefe en nuevas y efectivas habilidades de liderazgo

2,8571

2,4848

3,1429

2,8750

2,5455

1,8750

2,5000

2,6115

Hacer más agradable o estimulante el puesto actual

2,7857

2,5152

3,0000

2,5000

2,7273

2,2500

2,5556

2,6191

Cambiarlo de lugar de trabajo, es decir a un lugar más expuesto, que sea visto por clientes, usuarios

2,7143

2,8182

1,7143

2,1250

3,1818

2,7813

3,1111

2,6351

Presionarlo y ponerle un supervisor EXIGENTE

3,0000

2,6364

2,0000

2,7500

3,4545

2,5313

2,5000

2,6960

Amenazar con reducirle el salario

2,5000

2,8788

3,4286

2,5000

3,0909

2,7500

2,4444

2,7990

Cambio de jefe

3,7143

3,5152

2,5714

2,7500

3,0000

2,8438

2,8333

3,0326

Despedirlo de la organización

2,3571

2,9394

3,4286

3,5000

2,7273

3,1875

3,1111

3,0359

Reducirle las horas trabajadas y por consiguiente el salario

3,0000

3,2121

3,2857

2,8750

3,6364

3,3125

3,0556

3,1968

Descalificarlo públicamente, tanto por sus jefes como por sus pares

3,7143

3,6364

2,4286

3,2500

2,9091

3,6250

3,6667

3,3186

No se puede hacer nada

3,3846

3,5313

3,2857

4,8750

3,9091

3,8438

3,0556

3,6979

La pregunta 13 trata las medidas más importantes a tomar para combatir la evasión de tareas laborales, que según los encuestados (según el promedio general) en las organizaciones estudiadas son: “Realizar una verdadera y efectiva evaluación de desempeño”, “Cambiar las recompensas, pagarle por resultados u objetivos”, “Como es un problema del clima organizacional, tomar medidas para cambiarlo”, “Capacitación en tareas desafiantes”, “Llamado de atención y mantener las tareas actuales”, “Señalar públicamente las tareas bien realizadas, para fortalecer su autoestima”, “Rotación de puestos ” y “Capacitar al jefe en nuevas y efectivas habilidades de liderazgo”.

Realizando un análisis por organización, se puede decir que no existen grandes diferencias entre el promedio general y cada organización en particular. Pero aun así, se destacan algunas opciones que tuvieron importancia relativa en el estudio de la organización individualmente, tales como: “Cambiarlo de lugar de trabajo, es decir a un lugar más expuesto, que sea visto por clientes, usuarios” y “Cambio de jefe” que fueron muy elegidas por las organizaciones APÁTICAS y por último, “Despedirlo de la organización” que fue importante en la organización INTEGRATIVA.

Resumiendo lo visto en este apartado se puede decir que: la evitación al trabajo no tiene depende de las habilidades intelectuales e físicas del trabajador y resulta un conducta que molesta y resulta nociva para el accionar de la organización ya que es un fenómeno social con amplia aceptación e imitación, y que puede ser producto de la mala distribución de la tareas, y que la misma existe en todos los niveles intelectuales y físicos. Pero, aun así, en general, los evitadores no poseen seguridad de que no va a ocurrir nada por sus acciones y no especulan para que no les den nuevas tareas. Las Acciones a tomar para combatir este problema socio-organizacional, son: realizar una verdadera y efectiva evaluación de desempeño, otorgar las recompensas por resultados y objetivos cumplidos y/o tomar medidas para cambiar el clima organizacional.

7.5.7.1 Ausencia de buenos jefes: medidas para reducir la evitación.

Tabla Nro. 19: Análisis de la Pregunta nro. 14 “Si usted piensa que el problema de la evitación es por la ausencia de buenos jefes exprese su grado de acuerdo con las siguientes medidas a tomar frente a la evasión de tareas laborales:” ¹⁴

Organización

O.I.

OPA

OPuA1

OE

OPuA2

OPuA3

OPuA4

Prom. Gral

1. Cambio de un jefe orientado solo a las tareas a uno orientado a mejorar las relaciones entre los pares y a favorecer la innovación en el lugar de trabajo.

2,5000

2,2813

2,4286

3,5000

3,2727

2,3750

2,5556

2,7019

2. Cambio de un jefe orientado solo a mejorar las relaciones entre los pares y a uno más estricto que favorezca la innovación en el trabajo.

2,6429

2,4375

2,4286

3,2500

3,0000

2,7188

2,8889

2,7667

3. Capacitar al jefe en nuevas y efectivas habilidades de liderazgo para favorecer la mejora en el clima laboral e incrementar la motivación en el personal para innovar.

1,8571

1,9063

2,5714

2,1250

2,1818

1,7813

2,2222

2,0922

4. Capacitación al personal en general en tareas desafiantes y en mejorar su relación con sus jefes o supervisores.

2,0000

2,0000

2,2857

2,1250

2,0909

1,7500

2,1667

2,0598

La pregunta nro. 14 muestra el análisis que si el problema de la evitación es por la ausencia de buenos jefes cuales son las medidas a tomar frente a la evasión de tareas laborales por parte del personal. En general, los encuestados de las siete organizaciones estudiadas, prefieren tomar las siguientes medidas: “Capacitar al jefe en nuevas y efectivas habilidades de liderazgo para favorecer la mejora en el clima laboral e incrementar la motivación en el personal para innovar” y “Capacitar al personal en general en tareas desafiantes y mejorar su relación con sus jefes o supervisores”. Realizando un análisis pormenorizado por cultura organizacional, en realidad no se visualizan grandes diferencias entre cada organización y el caso general.

7.5.8 ¿Usted se considera evitador de trabajo? ¿Por qué?

Tabla Nro. 20: Análisis de la Pregunta nro. 16 “Usted es un evitador de trabajo: (Marcar con una cruz)”

Organización

O.I.

OPA

OPuA1

OE

OPuA2

OPuA3

OPuA4

Prom. Gral

1. Siempre.

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

2. Casi siempre.

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

3. A veces.

0,00%

9,09%

28,57%

37,50%

27,27%

9,68%

16,67%

18,40%

4. Casi nunca.

0,00%

15,15%

14,29%

12,50%

0,00%

48,39%

16,67%

15,28%

5. Nunca.

100,00%

75,76%

57,14%

50,00%

63,64%

38,71%

61,11%

63,77%

6. No sabe/No contesta.

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

9,09%

3,23%

5,56%

2,55%

En general, los encuestados, en su mayoría no se consideran evitadores de trabajo, ya que la respuesta del “Nunca” fue la más elegida con porcentajes que rondaban del 50% al 100% , con excepción de los encuestados de la organización pública y APÁTICA 3 donde las opciones más elegidas fueron “Casi nunca” con el 48,39% y “Nunca” (38,71%). Una opción muy elegida por las organizaciones públicas APÁTICAS 1 y 2, y por el ente de cultura EXIGENTE (con porcentajes que rondan el al 27% al 38%) fue “A veces”. Los encuestados de la organización INTEGRATIVA manifestaron que ninguno se consideraba evitador de trabajo (100%)

Tabla Nro. 21: Análisis de la Pregunta nro. 17 “Si Usted se considera un evitador de trabajo siempre, frecuentemente o solo en algunas ocasiones:¿Por qué lo hace? (Marcar con una cruz, se pueden marcar hasta 5 opciones)”

Organización

O.I.

OPA

OPuA1

OE

OPuA2

OPuA3

OPuA4

Prom. Gral

Evito trabajo porque existe una inadecuada distribución de las tareas y falta de personal en la organización lo que me genera una sobrecarga excesiva de trabajo sumado a que no existen incentivos salariales para que realice el trabajo de dos personas o más

0,00%

50,00%

66,67%

50,00%

50,00%

10,53%

42,86%

38,58%

Evito trabajo porque no existen premios en la organización

0,00%

12,50%

66,67%

0,00%

25,00%

31,58%

14,29%

21,43%

Evito trabajo porque mi Jefe no me incentiva lo suficiente

0,00%

12,50%

66,67%

0,00%

25,00%

26,32%

14,29%

20,68%

No estoy motivado intelectualmente, laboralmente ni en lo que respecta a la remuneración Mi jefe es muy apático

0,00%

0,00%

0,00%

50,00%

25,00%

26,32%

14,29%

16,51%

Evito trabajo porque percibo que no poseo posibilidades de progreso en la organización porque no se premia de acuerdo al mérito sino a base de amistades, etc

0,00%

37,50%

0,00%

0,00%

25,00%

21,05%

28,57%

16,02%

Me convertí en evitador de trabajo porque hay en la organización otros evitadores que ganan la misma remuneración que yo y no existe ningún incentivo extra por realizar mejor mi tarea

0,00%

12,50%

0,00%

0,00%

25,00%

5,26%

42,86%

12,23%

Evito trabajo porque las tareas que me asignan las considero poco satisfactorias y/o estimulantes

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

50,00%

5,26%

28,57%

11,98%

Evito trabajo porque el sueldo es muy bajo y no me alcanza para subsistir por lo que debo necesariamente realizar otros trabajos extra

0,00%

12,50%

33,33%

25,00%

0,00%

5,26%

0,00%

10,87%

Evito trabajo porque tengo trabajo seguro No me pueden despedir

0,00%

0,00%

33,33%

0,00%

0,00%

5,26%

14,29%

7,55%

Evito trabajo porque si no cumplo con las tareas y así restablezco cierta justicia, ya que la organización es injusta con él y no hay justicia al considerar el esfuerzo que cada uno realiza

0,00%

12,50%

0,00%

0,00%

0,00%

26,32%

0,00%

5,55%

Evito trabajo porque los demás lo hacen ya que si trabajo me miran mal mis pares y quiero ser aceptado en el grupo de trabajo

0,00%

0,00%

33,33%

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

4,76%

Evito trabajo porque no se cumplieron acuerdos previos con mis superiores acerca de mi productividad laboral

0,00%

0,00%

0,00%

25,00%

0,00%

5,26%

0,00%

4,32%

Evito trabajo porque formo parte de una camarilla o/y está vinculado a grupos de poder interno

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

25,00%

0,00%

0,00%

3,57%

Evito trabajo porque soy maltratado por sus jefes y compañeros y no me toman en cuenta en decisiones o tareas importantes

0,00%

12,50%

0,00%

0,00%

0,00%

10,53%

0,00%

3,29%

Evito trabajo porque no sé hacer mi tarea y mis superiores y/o pares no me la explican adecuadamente

0,00%

12,50%

0,00%

0,00%

0,00%

5,26%

0,00%

2,54%

Otros (aclarar)

0,00%

12,50%

0,00%

0,00%

0,00%

5,26%

0,00%

2,54%

Evito trabajo porque soy amigo de alguien importante

0,00%

12,50%

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

1,79%

Evito trabajo porque me estoy por jubilar

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

5,26%

0,00%

0,75%

Evito trabajo porque mi jefe es muy estricto, orientado solo a las tareas e individualista y no incentiva lo suficiente al personal para que trabaje y participe con el fin de generar un buen clima laboral

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

5,26%

0,00%

0,75%

Evito trabajo porque soy pariente de alguien importante

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

Evito trabajo porque mi jefe es muy joven y no tiene el suficiente temperamento para conducirnos y motivarnos adecuadamente

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

Evito trabajo para obtener horas extras u otras ventajas remunerativas

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

Para aquellos encuestados que respondieron que evitan o algunas veces evitan trabajo, se les pregunto cuales eran las causas de esa evitación, en general dicen que evitan trabajo porque o porque existe una inadecuada distribución de las tareas y falta de personal en la organización lo que me genera una sobrecarga excesiva de trabajo, no existen premios en la organización y/o el jefe no lo incentiva lo suficiente para cumplir con su tarea. Si analizamos por cultura organizacional se puede inferir que:

Organización INTEGRATIVA: eliminada del análisis, porque no tiene trabajadores que se consideren así mismos evitadores de trabajo.

Organización EXIGENTE tiene un desvío importante con respecto al promedio general, ya que los encuestados manifestaron evitan trabajo porque existe una inadecuada distribución de las tareas, no están motivados intelectualmente, laboralmente en lo que respecta a la remuneración y porque sus superiores cumplieron acuerdos previos acerca de su productividad laboral.

Organización APÁTICA privada: en realidad no tiene grandes diferencias con el caso general, solo adiciona un motivo más, el mismo tiene que ver con la percepción de que las posibilidades de progreso en la organización no son de acuerdo al mérito sino a base de amistades, etc.”.

Organizaciones APÁTICAS publicas: del promedio general, no existen diferencias sustanciales, solo que los encuestados que trabajan en estas organizaciones y se consideran evitadores suman causas adicionales que los llevan a evadir sus tareas, ellas se pueden resumir en: la existencia en la organización de otros evitadores que ganan su misma remuneración, la asignación de tareas poco satisfactorias y/estimulantes, y su percepción de no poseer posibilidades de progreso porque en la organización no se premia de acuerdo al merito, sino en base a amistades.

Resumiendo, se puede decir que la mayoría de los encuestados no se sienten así mismos evitadores de trabajo. Los encuestados que manifiestan a ver evitado trabajo alguna vez lo hacen fundamentalmente porque existe una inadecuada distribución de las tareas, incentivos no adecuados al trabajo realizado o el jefe no los motiva lo suficiente.

7.6 Análisis de Correlación de Variables.

Este capítulo muestra las relaciones más importantes entre la evitación y sus características con el resto de las variables estudiadas, tomando como base una matriz de correlación confeccionada para tal efecto con los datos suministrados en el relevamiento efectuado.

Antes de mostrar los resultados arrojados, se va a definir que es un análisis de correlación, el mismo es un estudio que intenta identificar si dos variables están íntimamente relacionadas. La correlación puede ser directa (el coeficiente de correlación tiende a 1), nula (el coeficiente de correlación es igual 0) o inversa (el coeficiente de correlación tiende a -1).

La correlación positiva es aquella que a medida que aumenta el valor de la variable 1 aumenta el valor de la variable 2; la correlación nula sucede cuando ambas variables son independientes; y la correlación inversa se da cuando a medida que aumenta el valor de la variable 1 disminuye el valor de la variable 2.

Seguidamente se expone una síntesis del análisis de correlación efectuado.

7.6.1 Análisis de Correlación entre la evitación al trabajo y las demás variables estudiadas

A continuación, se expone el análisis de correlación de variables con los datos arrojados por las encuestas a las siete organizaciones estudiadas, que involucra la variable “Existencia de evitadores de trabajo” con el resto de las variables abordadas en esta investigación.

Durante este análisis de correlación, se visualiza que la “existencia de evitadores de trabajo” esta directamente correlacionada con:

Cultura organizacional.

Tipo de organización.

Perfil de los agentes.

Tipo de puesto.

Justicia Organizacional.

Escala de Valores Organizacionales.

Sistemas de Control.

Métodos de remuneración.

Acceso a la Información.

Tipo de tareas.

Tipo de Jefe

Sistemas de Planificación

Satisfacción Laboral.

Clima Organizacional.

En paginas siguientes, se analiza y describe la relación que existe entre cada variable individualmente y la existencia de evitadores de trabajo con el objeto de aclarar el problema que dio origen a esta investigación. Este capítulo constituye un puente para concluir con la vinculación de la variable existencia de evitación al trabajo con el tipo de cultura organizacional.

7.6.1.1 Análisis de Correlación entre la evitación al trabajo, el tipo de organizaciones y la cultura Organizacional.

Comenzando con el estudio de la correlación del tipo de organización con la evitación al trabajo, se puede decir, que ambas están muy correlacionadas.

Tabla Nro. 22: Análisis de Correlación entre la existencia de evitadores de trabajo y los tipos organización.

Tipo de Organización

Coef. De Correlación

Público

0,9749

Privado

-0,9749

La existencia de evitadores está directa y perfectamente correlacionada a que el tipo de organización donde se desarrollan las tareas laborales sea pública, en cambio esta indirecta y perfectamente correlacionada a que las organizaciones sean del sector privado.

Siguiendo con el análisis de la correlación entre la evitación al trabajo y la cultura organizacional, se puede decir que ambas variables están altamente correlacionadas, ya sea directa o inversamente. Seguidamente se describirá el presente tema desglosando el análisis en dos partes, en la primera se hablara de la “cultura actual” y en la segunda parte de la “cultura deseada” por la organización. El análisis comienza con la exposición de una tabla que muestra los resultados más importantes.

Tabla Nro. 23: Análisis de Correlación entre la existencia de evitadores de trabajo y los tipos de cultura organizacionales.

TIPOS DE CULTURAS

Coef. De Correlación

CULTURA ACTUAL

ANÓMICA

0,763935

PATERNALISTA

0,669433

APÁTICA

0,584752

EXIGENTE

-0,586278

INTEGRATIVA

-0,843535

ORIENTACIÓN ALTA A LAS PERSONAS

-0,517814

ORIENTACIÓN BAJA A LAS PERSONAS

0,451795

ORIENTACIÓN BAJA A LOS RESULTADOS

0,795916

ORIENTACIÓN ALTA A LOS RESULTADOS

-0,796555

CULTURA FUTURA

ANÓMICA

0,530664

EXIGENTE

0,397290

APÁTICA

-0,031791

INTEGRATIVA

-0,234319

PATERNALISTA

-0,466633

ORIENTACIÓN BAJA A LOS RESULTADOS

-0,077142

ORIENTACIÓN ALTA A LOS RESULTADOS

0,033042

ORIENTACIÓN ALTA A LAS PERSONAS

0,393659

ORIENTACIÓN BAJA A LAS PERSONAS

-0,365212

Cultura Actual: con respecto al estudio de la correlación entre la cultura actual y la existencia de evitadores de trabajo se puede decir que la misma es importante, tanto la negativa como la positiva. La existencia de evitadores está directamente correlacionada a que la organización posea una cultura ANÓMICA, PATERNALISTA o una cultura APÁTICA (coeficientes de correlación mayores que 0,50). En cambio, la presencia de culturas INTEGRATIVAS o EXIGENTES en la organización esta inversamente correlacionada a la existencia de evitadores de tareas laborales (coeficientes de correlación menores -0,50). Si se analiza la correlación de la orientación de la cultura actual con la evasión de tareas laborales, se puede ver que tanto las culturas con orientación a las personas como a los resultados están indirectamente correlacionadas con la evitación al trabajo (coeficientes menores que 0,50).

Cultura Deseada: todas las organizaciones estudiadas desean mayoritariamente una cultura INTEGRATIVA con orientación a las personas y a los resultados. Si analizamos la correlación de la orientación de la cultura deseada con la existencia de evitadores, se percibió que el deseo de tener culturas INTEGRATIVAS o PATERNALISTAS condiciona negativamente la evitación de tareas laborales (coeficientes de correlación entre -0,23 y -0,47) y en cambio las aspiraciones de tener culturas EXIGENTES o ANÓMICAS están correlacionadas positivamente con la existencia de evitación (índices mayores a 0,35). Si se estudia la orientación de la cultura deseada, se puede decir que: el deseo de una cultura con orientación a las personas esta directamente correlacionado con la evasión de tareas laborales por parte de los agentes.

7.6.1.2 Análisis de Correlación entre la evitación al trabajo, las variables demográficas y el tipo de puesto que ocupa el agente.

En líneas siguientes, se expone una tabla que muestra la reciprocidad entre la evitación al trabajo, los datos personales y el puesto de trabajo que posee el trabajador encuestado.

Tabla Nro. 24: Correlación entre la evitación al trabajo y el perfil personal y laboral de los agentes.

Perfil de los Encuestados

Coef. De Correlación

Sexo

Masculino

0,4559

Femenino

-0,4157

Edad

18-27 años

0,3784

28-37 años

-0,5066

38 -47 años

0,1866

48-57 años

0,4431

58 – 65 años

-0,1128

66 ó más años

0,3268

Nivel de Estudios

Sin Estudio

0,4521

Primario Incompleto

0,4029

Primario Completo

0,4521

Secundario incompleto

-0,3347

Secundario Completo

-0,5074

Terciario incompleto

-0,0919

Terciario completo

0,1467

Universitario incompleto

0,6867

Universitario completo

0,1354

Con posgrado en curso

-0,0527

Con posgrado Finalizado

-0,4515

Tipo de Cargo

Directores o gerente general o equivalentes

0,6274

Gerente o equivalentes

0,6725

Jefes o equivalentes

0,6785

Empleados (sin personal a cargo)

0,8300

Operarios / Maestranza

-0,0163

Iniciando el presente análisis con el sexo de los agentes, se puede visualizar que la existencia de mujeres esta correlacionada negativamente con la evitación de tareas laborales (coeficiente igual a -0,4157), en cambio la existencia de hombres correlacionado directamente con la existencia de evitadores de trabajo (coeficiente igual a 0,4559). Es decir, según los datos procesados, son más evitadores los hombres que las mujeres.

Siguiendo con el estudio de la edad de los agentes, se puede decir que: esta variable está muy correlacionada con la existencia de evitadores de trabajo, pero en diferente proporción. Los grupos de edad de 28 a 37 años y de 58 a 65 años están inversamente correlacionados a la existencia de evitación al trabajo, en cambio el resto de los grupos de edades (18 a 27 años, 38 a 47 años y de 48 a 57 años) están directamente correlacionados. Es decir la existencia de evitadores es mayor en aquellos grupos de edad intermedios, en cambio en los extremos, tanto en los inicios de la vida laboral como al final de la misma la misma es menor.

Si se analiza la correlación entre el nivel del estudios de los agentes con la evitación al trabajo, se puede decir que: los niveles de estudios más bajos (“sin estudios”, primarios completo e incompleto) acompañados del universitario incompleto están directamente correlacionados a la existencia de evitadores de trabajo. En cambio, los niveles de estudios “secundario” (sea completo o incompleto) y aquellos universitarios con posgrado finalizado están indirectamente correlacionados a la evitación al trabajo. Es decir, en líneas generales, los mayores evitadores de trabajo son los individuos con menores niveles de estudio.

Finalmente, siguiendo con el estudio de la correlación entre la evitación al trabajo y el tipo de puesto de trabajo, se puede decir que: la existencia de evitadores de trabajo esta correlacionada positivamente con los puestos “empleados (sin cargo)”, “jefes”, “gerentes” y “directores” (todos los coeficientes mayores a 0,50), en cambio esta indirectamente correlacionada con los “operarios”. Es decir, los mayores evitadores son los empleados (sin cargo) y los jefes.

7.6.1.3 Análisis de Correlación entre la evitación al trabajo y la justicia organizacional.

A continuación se expone un cuadro que muestra las relaciones encontradas entre justicia organizacional y evitación al trabajo.

Tabla Nro. 25: Correlación entre la evitación al trabajo y el nivel de Justicia Organizacional (tipos)

Tipo de Justicia

Coef. De Correlación

JUSTICIA INTERPERSONAL

-0,7497

Mis superiores muestran interés genuino en ser justos conmigo.

-0,7741

Mis superiores se vinculan conmigo de manera honesta y ética.

-0,6675

Mis superiores son completamente francos y sinceros conmigo.

-0,7383

JUSTICIA INFORMACIONAL

-0,6784

Antes de decidir sobre asuntos que me conciernen, mis superiores buscan escuchar mis puntos de vista.

-0,7241

Cuando toman decisiones acerca de mi trabajo, mis superiores me dan explicaciones que tienen sentido para mí.

-0,6693

Cuando se toman decisiones acerca de mi trabajo, mis superiores discuten conmigo las implicaciones de esas decisiones.

-0,6038

JUSTICIA PROCEDIMENTAL

-0,8669

Los criterios usados para las promociones o ascensos son justos.

-0,8605

Los procedimientos de mi organización aseguran que las decisiones sean tomadas sin favoritismos personales.

-0,7639

Las decisiones son tomadas de manera coherente para todos los empleados/as y profesionales.

-0,8225

JUSTICIA RECOMPENSAS

-0,7303

Teniendo en cuenta mi experiencia, considero que las recompensas que recibo son justas.

-0,6639

Considerando mis responsabilidades, las recompensas que recibo son justas.

-0,7072

Considerando el estrés y las presiones de mi trabajo, las recompensas que recibo son justas.

-0,7085

Teniendo en cuenta la corrección con que hago mi trabajo, considero que las recompensas que recibo son justas.

-0,7289

Considerando mi esfuerzo, las recompensas que recibo son justas.

-0,7623

JUSTICIA DE TAREAS

-0,4056

La manera como son repartidos las tareas entre los empleados/as y profesionales es justo.

-0,8360

Las tareas que me son atribuidas son justas.

-0,6727

Teniendo en cuenta las condiciones de trabajo que me son dadas, me parecen justas las tareas que me son exigidas.

0,5593

TOTAL JUSTICIA EN GENERAL

-0,7664

Según los datos procesados en la tabla anterior, se puede decir que la justicia organizacional se encuentra inversamente correlacionada a la evitación al trabajo (-0,7664), es decir que en aquellas organizaciones que son más justas, en términos generales, la existencia de evitadores de trabajo es menor. Igualmente, seguidamente este análisis se expone desglosado por tipos de justicia organizacional:

Justicia Interpersonal: esta inversamente correlacionada con la existencia de evitadores de trabajo (-0,7497). La justicia interpersonal se desglosa en tres conceptos “Mis superiores muestran interés genuino en ser justos conmigo”, “Mis superiores son completamente francos y sinceros conmigo” y “Mis superiores se vinculan conmigo de manera honesta y ética” que se encuentran inversamente correlacionados con la evitación al trabajo. Es decir, la existencia en la organización de altos niveles de justicia interpersonal reduce el nivel de evitación al trabajo, ya que “La gente siente que integra una gran familia”.

Justicia Informacional: esta inversamente correlacionada con la evasión de tareas laborales (-0,6784). Este análisis de correlación se divide en tres partes “Antes de decidir sobre asuntos que me conciernen, mis superiores buscan escuchar mis puntos de vista”, “Cuando toman decisiones acerca de mi trabajo, mis superiores me dan explicaciones que tienen sentido para mí” y “Cuando se toman decisiones acerca de mi trabajo, mis superiores discuten conmigo las implicaciones de esas decisiones” que se correlacionan indirectamente con la existencia de evitadores de trabajo. Es decir, la presencia de justicia informacional reduce los evitadores de trabajo.

Justicia Procedimental: esta inversamente correlacionada con la existencia de evitación al trabajo (-0,8669). La justicia procedimental se desglosa en tres conceptos “Los criterios usados para las promociones o ascensos son justos”, “Los procedimientos de mi organización aseguran que las decisiones sean tomadas sin favoritismos personales” y “Las decisiones son tomadas de manera coherente para todos los empleados/as y profesionales” que se correlacionan inversamente con la existencia de evitadores de trabajo. En síntesis, la presencia de justicia procedimental reduce el nivel de evitación al trabajo.

Justicia de Recompensas: esta inversamente correlacionada con la existencia de evitación al trabajo (-0,7303). La justicia de recompensas se encuentra desglosada bajo cinco conceptos “Teniendo en cuenta mi experiencia, considero que las recompensas que recibo son justas”, “Considerando mis responsabilidades, las recompensas que recibo son justas”, “Considerando el estrés y las presiones de mi trabajo, las recompensas que recibo son justas”, “Teniendo en cuenta la corrección con que hago mi trabajo, considero que las recompensas que recibo son justas” y “Considerando mi esfuerzo, las recompensas que recibo son justas” que están inversamente correlacionada con la existencia de evitadores de trabajo. En conclusión, la presencia de justicia de recompensas reduce la evitación al trabajo.

Justicia de Tareas: esta inversamente correlacionada con la existencia de evitación al trabajo (-0,4056). La justicia de tareas se encuentra desglosada bajo tres conceptos “La manera como son repartidos las tareas entre los empleados/as y profesionales es justo”, “Las tareas que me son atribuidas son justas” y “Teniendo en cuenta las condiciones de trabajo que me son dadas, me parecen justas las tareas que me son exigidas”. Los dos primeros conceptos se encuentran inversamente correlacionados con la evitación al trabajo y el tercer concepto, en cambio, está directamente correlacionado con la existencia de evitadores de trabajo. En conclusión, la presencia de una justicia de tareas reduce la evitación al trabajo.

7.6.1.4 Análisis de Correlación entre la evitación al trabajo y la escala de valores.

Seguidamente se muestra en un cuadro y se describe la correlación entre la evitación al trabajo y la escala de valores.

Tabla Nro. 26: Correlación entre la evitación al trabajo y la escala de valores.

Escala de Valores

Coef. De Correlación

Básicos

-0,1146

Mejora de ingresos

-0,1755

Estabilidad laboral

0,2176

Ambiente físico agradable

0,1811

Estrés

-0,4449

Sociales

-0,3315

Buena relación de trabajo con el jefe

-0,2784

Cooperación grupal

-0,3886

Tiempo libre

-0,2264

Vivir en un barrio agradable

-0,1292

Reconocimiento

0,4723

Crecimiento en su carrera

0,5780

Empleabilidad

0,1304

Valorización de su trabajo

0,7437

Ser consultado por su superior

-0,1762

Trabajar en una institución importante

0,7277

Autorrealización

-0,0559

Trabajo importante para la institución

0,4025

Trabajo creativo

-0,8724

Tareas desafiantes

0,4890

Libertad en el ejercicio de las tareas

-0,6827

Trabajo importante para la comunidad

0,1523

Dejar una huella

0,0036

Aprendizaje de nuevas tareas

0,5119

Objetivos definidos

0,2139

De acuerdo al tipo de valores, se expone el siguiente análisis:

Valores Básicos: en general, la correlación entre los valores básicos y la existencia de evitadores es negativa, pero es muy leve (-0,1146) y con varias contradicciones en sus ítems. Realizando un análisis pormenorizado de la situación, se puede decir que tanto la “Mejora de ingresos” como el nivel de “Estrés” están inversamente correlacionadas con la existencia de evitadores, en cambio los ítems “Estabilidad Laboral” y “Ambiente físico agradable” están directamente correlacionadas con la misma variable.

Valores Sociales: en general, existe una correlación inversa entre los valores sociales y la existencia de evitadores (-0,3315). Realizando un análisis pormenorizado de la situación, se visualiza que todos los ítems analizados están inversamente correlacionados con la existencia de evitadores de trabajo, ellos son: “Buena relación de trabajo con el jefe”, “cooperación grupal”, “Tiempo libre” y “Vivir en un barrio agradable”.

Valores de Reconocimiento: en general, existe una correlación positiva entre este tipo de valores y la existencia de evitadores de trabajo (0,4723). Realizando un análisis pormenorizado de la situación, se visualiza que la mayoría de los ítems analizados están directamente correlacionados con la existencia de evitadores de trabajo, ellos son: “Crecimiento en su carrera”, “Empleabilidad”, “Valorización de su trabajo” y “Trabajar en una institución importante”.

Valores de Autorrealización: en general, existe una correlación negativa leve entre estos valores y la existencia de evitadores de trabajo (-0,0559). Siguiendo con el análisis de la situación, se puede decir que se visualizan dos casos diferentes, aquellos ítems que poseen correlación negativa tales como “trabajo creativo” y libertad en el ejercicio de las tareas”, y los que poseen correlación positiva con la evitación al trabajo como “Trabajo importante para la institución”, “Tareas desafiantes”, “Trabajo importante para la comunidad”, “Aprendizaje de nuevas tareas”, “Objetivos definidos” y “Dejar una huella”.

En síntesis, de acuerdo al análisis de correlación, se puede decir que los valores básicos, sociales y de autorrealización están inversamente correlacionados a la variable de evitación al trabajo, ya que si estos tipos de valores mejoran sus indicadores la evitación al trabajo se reduce. Luego, se encuentran los valores de reconocimiento que están directamente correlacionados a la evitación al trabajo porque si los mismos mejoran, la evitación al trabajo aumenta.

7.6.1.5 Análisis de Correlación entre la evitación al trabajo y los Índices de Hofstede adaptados

Seguidamente se transcribe la tabla con los coeficientes de correlación de los Índices de Hofstede adaptados con la existencia de evitadores de trabajo:

Tabla Nro. 27: Análisis de Correlación entre los Índices de Hofstede adaptados y la existencia de evitadores de trabajo

Conceptos

Coef. De Correlación

1. ORIENTACIÓN AL EMPRENDIMIENTO

1.1. Orientación al emprendimiento

-0,3956

1.2. Orientación a la preservación

0,4249

1.3. Relación Emprendimiento-Preservación

0,4515

2. DISTANCIA JERÁRQUICA

2.1. Temor

0,0000

2.2. Estilo actual de los jefes

2.2.1. Estilo autocrático

-0,4521

2.2.2. Estilo consultivo o participativo

0,4186

2.3. Estilo deseado de los jefes

2.3.1. Estilo autocrático

0,3268

2.3.2. Estilo consultivo o participativo

0,0000

2.4. Distancia jerárquica total

0,0000

3.1. Clasificación general

3.1.1 Básicos

0,4186

3.1.2. Sociales

0,3971

3.1.3. Reconocimiento

-0,4511

3.1.4. Autorrealización

0,4186

3.2. Clasificación de orientación individual – organizacional

3.2.1. Orientación a lo individual

3.2.1.1. Orientación a la subsistencia

0,4186

3.2.1.2. Orientación a la proyección

-0,4186

3.2.1.3. Orientación a lo egocéntrico

-0,4186

3.2.1.4. Orientación a lo extrínseco

-0,4186

3.2.1.5. Total de orientación a lo individual

-0,4323

3.2. Orientación a la organización

3.2.1. Orientación a las tareas

-0,4186

3.2.2. Orientación a las relaciones sociales

-0,4186

3.2.3. Orientación a lo institucional

0,4186

3.2.1.5. Total de orientación a lo organizacional

0,0871

3.3.Relación individualismo – organización

0,3164

4.3. Tolerancia a la incertidumbre integrado

4.3.1. Estrés

-0,4511

4.3.2. Preferencia por la gran empresa

-0,4462

4.3.3. Orientación a la norma

-0,4462

4.3.4. Preferencia de permanencia en la organización

0,4186

4.3.5. Mejor trabajo preferido

-0,4511

4.3.6. Sistema de remuneración preferido

-0,4511

4.3.7. Total de tolerancia a la incertidumbre integrado

0,1823

De acuerdo a la tabla anterior, se describen los siguientes indicadores de acuerdo a los ítems detallados:

Relación emprendimiento-preservación: se visualiza que la variable “orientación al emprendimiento” se encuentra inversamente correlacionada con la evitación al trabajo (-0,3956), en cambio la “orientación a la preservación” esta directamente correlacionada con la existencia de evitadores de trabajo (0,4249). En síntesis, la relación emprendimiento-preservación con la existencia de evitadores está directamente correlacionada (0,4515).

Distancia jerárquica: se visualiza que la variable “Temor” no está correlacionada con la existencia de evitadores de trabajo. En cuanto al “estilo de los jefes”, se puede decir que el estilo autocrático está inversamente correlacionado a la evitación al trabajo (-0,3268) y el estilo de jefe consultivo o participativo está correlacionado directamente a la misma variable (0,4186). Estos resultados del análisis sobre el Estilo de Jefe serán puestos en tela de juicio en el punto 7.6.1.7 y aclarado en el punto 7.6.1.10 cuando el estudio de las variables de liderazgo sea más minucioso.

Relación individualismo-organización: este análisis se desglosa en dos partes. La primera analiza la “orientación a lo individual” que esta inversamente correlacionada a la evitación al trabajo (-0,4323); algunos de los ítems que componen el indicador tales como, “orientación a la proyección”, “orientación a lo egocéntrico” y “orientación a lo extrínseco” se encuentran inversamente correlacionados a la evitación, y finalmente, el ítem “orientación a la subsistencia” esta directamente correlacionado a la existencia de evitadores de trabajo. La segunda parte trata sobre la “orientación a lo organizacional” que posee una correlación leve y positiva con la variable existencia de evitadores de trabajo (0,0871); en este análisis se encuentran los ítems “orientación a las tareas” y “orientación a las relaciones sociales” que están inversamente correlacionadas con la evitación, y finalmente está el ítem “orientación a lo institucional” que posee una correlación directa con la evitación al trabajo. En síntesis, la “relación individualismo-organización” posee una correlación directa con la existencia de evitadores de trabajo (0,3164).

Tolerancia a la incertidumbre: en general, el indicador está levemente correlacionado (correlación directa) con la existencia de evitadores de trabajo (0,1823). Del total de índices que lo componen, los que poseen correlación negativa con la evasión de tareas laborales son: “Estrés”, “Preferencia por la gran empresa”, “Orientación a la norma”, “Mejor trabajo preferido” y “Sistema de remuneración preferido”. Y finalmente el índice “preferencia de permanencia en la organización” posee correlación positiva con la existencia de evitadores de trabajo.

7.6.1.6 Análisis de Correlación entre la evitación al trabajo, los sistemas de control, los métodos de remuneración, el acceso a la información y los tipos de tareas

En el cuadro siguiente se exponen la correlación existente entre la evitación al trabajo y todas las variables ya enunciadas en el titulo del presente apartado.

Tabla Nro. 28: Cuadro de Correlación entre la evitación al trabajo y las siguientes variables: los sistemas de control, tipos de recompensas remuneratorias, disponibilidad de la información y tipo de tarea.

Conceptos

Coef. De Correlación

Sistemas de Control

Dejar pasar el error .No se producen sanciones

0,9117

Establecer mayores controles

-0,8096

Aprovechar la oportunidad para “quitarse de encima” al que lo cometió

-0,0997

Llamar la atención y señalar la distancia entre los objetivos comprometidos y su cumplimiento

-0,9152

Sacar experiencia del error para no volver a cometerlo

0,1818

Métodos de Remuneración

Cada tanto su jefe le otorga un aumento por el esfuerzo realizado

-0,5889

Existe un escalafón o estructura de remuneración fija, para que cada puesto de trabajo sea pagado por lo que realmente vale en comparación con los demás

0,7228

Las remuneraciones se fijan según las circunstancias y la evolución de la organización (años buenos, remuneraciones buenas; años malos, remuneraciones malas)

-0,5207

Además de la remuneración fija existe otra variable según los resultados individuales obtenidos

-0,6927

Además de la remuneración fija existe otra variable según los resultados individuales y grupales obtenidos

-0,8061

Disponibilidad de Información

La información circula de manera restringida entre las personas consideradas “de confianza”

0,7651

Está disponible sólo la información que establecen las normas y procedimientos

-0,6679

La información es obtenida de manera casual

0,2522

Está disponible sólo la información relacionada estrictamente con objetivos y resultados

0,6791

La información es transparente, está disponible, es de todo tipo y circula libremente

-0,6669

Tipo de Tareas

Las tareas varían según los criterios que emplea el jefe para asignarlas

0,2166

Las tareas en general son rutinarias

0,6908

Las tareas varían de acuerdo a las circunstancias

-0,5600

Las tareas son fuertemente desafiantes y competitivas Hay que alcanzar los objetivos establecidos

-0,0596

Las tareas son creativas e innovadoras

-0,8727

En cuanto a los sistemas de control, se puede decir que los mecanismos de control tales como: “establecer mayores controles” y “llamar la atención y señalar la distancia entre los objetivos comprometidos y su cumplimiento” se encuentran inversamente correlacionados con la existencia de evitadores de trabajo ya que el aumento en su puesta en marcha reduce la evitación al trabajo . En cambio, los dispositivos de control, tales como: “Dejar pasar el error. No se producen sanciones” y “Sacar experiencia del error para no volver a cometerlo” se hallan directamente correlacionados a la existencia de evitadores de trabajo.

Con referencia a los métodos de remuneración, se puede inferir que los métodos “Además de la remuneración fija existe otra variable según los resultados individuales y grupales obtenidos”, “Cada tanto su jefe le otorga un aumento por el esfuerzo realizado”, “Las remuneraciones se fijan según las circunstancias y la evolución de la organización” y “Además de la remuneración fija existe otra variable según los resultados individuales obtenidos” están inversamente correlacionados con la existencia de evitadores, por lo que el aumento en su aplicación reduce la evasión de tareas laborales. En cambio, el método de remuneración “Existe un escalafón o estructura de remuneración fija, para que cada puesto de trabajo sea pagado por lo que realmente vale en comparación con los demás” posee una correlación positiva con la evasión de tareas laborales.

Con respecto al acceso de información, se puede decir que los sistemas de información tales como: “La información circula de manera restringida entre las personas consideradas “de confianza”, “La información es obtenida de manera casual” y “Está disponible sólo la información relacionada estrictamente con objetivos y resultados” posee una correlación directa con la existencia de evitadores de trabajo, en cambio, los métodos de información “Está disponible sólo la información que establecen las normas y procedimientos” y “La información es transparente, está disponible, es de todo tipo y circula libremente” están inversamente correlacionados a la existencia de evitación. Es decir, el aumento en la aplicación de los últimos métodos de información citados reduce la evitación al trabajo.

En cuanto al tipo de tareas, se puede decir que la asignación de tareas rutinarias tiene una correlación positiva con la evitación al trabajo, en cambio, la asignación de tareas de acuerdo a las circunstancias o a objetivos establecidos que las convierte en fuertemente desafiantes y competitivas o la asignación de tareas creativas e innovadoras esta inversamente correlacionadas con la existencia de evitadores de trabajo.

7.6.1.7 Análisis de Correlación entre la evitación al trabajo, el estilo de jefe, temor, sistemas y plazos de planificación y la orientación al cambio organizacional

En el cuadro siguiente te muestran los datos suministrados por la correlación entre las variables enunciadas en el titulo de este apartado y la evitación al trabajo.

Tabla Nro. 29: Cuadro de Correlación entre la evitación al trabajo y las siguientes variables: el estilo de jefe, temor, sistemas y plazos de planificación y la orientación al cambio organizacional.

Conceptos

Coef. De Correlación

Estilo de Liderazgo

Tipo 1: En general toma las decisiones en forma rápida y se le comunica a sus colaboradores en forma clara y firme. Espera de ellos que lleven adelante sus decisiones lealmente y sin poner obstáculos.

-0,0843

Tipo 2: En general toma las decisiones rápidamente pero antes de seguir adelante trata de explicárselas a sus colaboradores. Les da las razones de esas decisiones y responde a las preguntas que le hacen.

0,2124

Tipo 3: En general consulta con sus colaboradores antes de tomar sus decisiones. Escucha sus consejos, los tiene en cuenta y luego anuncia su decisión. Espera que todos trabajen lealmente en su implementación, aunque esta decisión no se corresponda con el consejo que le dieron sus colaboradores.

-0,5151

Tipo 4: Cuando se debe tomar una decisión importante reúne a sus colaboradores para discutir el tema. Considera todos los puntos de vista y trata de que todos estén de acuerdo con la decisión. Si todos (incluido él mismo) están de acuerdo, toma esa decisión como propia. Si no hay consenso, toma la decisión que considera más adecuada.

-0,6623

Tipo 5: En general toma las decisiones de manera rápida y según convenga a las circunstancias. Por este motivo, las decisiones pueden parecer poco adecuadas y contradictorias. No consulta con sus colaboradores, ni los reúne para comentarles acerca de las decisiones tomadas. Los colaboradores se enteran de lo decidido de manera casual y por vías informales.

0,5661

¿Con qué frecuencia están los colaboradores temerosos de expresar desacuerdo con sus superiores?

1. Siempre.

0,5093

2. Muy frecuentemente.

-0,3473

3. Frecuentemente.

0,4850

4. Poco frecuentemente

-0,5652

5. Nunca.

-0,1257

Promedio

-0,3938

Sistemas de Planificación

1. Se planifican las actividades según lo establecen las normas y procedimientos.

0,3047

2. Se participa en grupos de trabajo para planificar el futuro..

0,1969

3. Se fijan los objetivos y se evalúa su cumplimiento a través de resultados.

-0,7767

4. Se siguen las directivas que establecen las máximas autoridades de la organización.

0,1251

5. En general no se planifica. Se resuelven los problemas a medida que estos se van planteando.

0,8687

¿Como la organización encara el cambio organizacional?

1. Estudiamos cómo puede llegar a cambiar la realidad, teniendo información proyectada sobre el futuro.

-0,5148

2. Evitamos que los cambios de la realidad afecten la manera habitual de hacer las cosas en la organización.

0,6396

3. Evitamos que los cambios de la realidad puedan hacer que la organización desaparezca.

0,4791

4. Imaginamos permanentemente cuales cambios van a ocurrir y aprender de qué forma enfrentarlos

0,2329

5. Vemos las cosas que cambian en la realidad y nos adaptamos a los cambios en forma gradual

-0,3091

En cuanto al estilo de Liderazgo, se puede inferir que, la evitación al trabajo esta inversamente correlacionada con los estilos tipo 3 y 4, siendo en ambos casos los jefes que consultan a sus colaboradores para tomar todo tipo de decisiones (tipo 3) o solo las decisiones importantes (tipo 4). En cambio, el tipo de jefe 5 que es aquel jefe que toma las decisiones en forma rápida sin consultarle a sus colaboradores esta directamente correlacionada con la evasión de tareas laborales. Los datos del análisis de este cuadro están contradiciendo los suministrados por el apartado 7.6.1.5 ya en este se visualiza correlación positiva con la evitación al trabajo cuando el Estilo del Jefe es consultivo e inversa cuando el Jefe es autocrático. Este punto será aclarado en el apartado 7.6.1.10 donde se estudiara el tema con mayor profundidad, relacionando la evitación con otras variables que evalúan el tipo de líder.

Con respecto al temor a expresar desacuerdos, se visualiza que esta variable esta directamente correlacionada con la evitación al trabajo. Es decir a medida que aumenta el temor a expresar desacuerdos con los superiores, aumenta el nivel de evitación de trabajo.

Con respecto a los sistemas de planificación, se puede decir que, la evitación al trabajo está directamente correlacionada con la alternativa “En general no se planifica. Se resuelven los problemas a medida que estos se van planteando” y esta inversamente correlacionada con la opción que dice “Se fijan los objetivos y se evalúa su cumplimiento a través de resultados”. Es decir, la existencia de planificación mediante la fijación de objetivos claros y su posterior evaluación de los resultados reduce la evasión de tareas laborales. En cuanto a los plazos de planificación, se puede inferir que, la evasión de tareas laborales esta inversamente correlacionada al corto plazo (“Lo que hay que hacer este año”), y directamente correlacionada a lo pasado (“Lo que se hizo”) y a trabajar sin plazos predefinidos. En cambio, tanto lo inmediato como el largo plazo poseen una correlación directa muy leve, incluso insignificante con la existencia de evitadores.

Con referencia a la orientación al cambio organizacional, se sabe que, las opciones “vemos las cosas que cambian en la realidad y nos adaptamos a los cambios en forma gradual” y “estudiamos cómo puede llegar a cambiar la realidad, teniendo información proyectada sobre el futuro” están inversamente correlacionadas a la existencia de evitadores de trabajo. En cambio las opciones “evitamos que los cambios de la realidad afecten la manera habitual de hacer las cosas en la organización” y “evitamos que los cambios de la realidad puedan hacer que la organización desaparezca” poseen correlación directa con la evasión de tareas laborales en la organización. Es decir, una organización planificadora y con orientación al cambio organizacional en forma gradual contribuye a la reducción de la evitación al trabajo. El incentivo constante por la innovación permanente, el trabajo en equipo y la cooperación conjunta reduce la evasión de tareas laborales.

7.6.1.8 Análisis de Correlación entre la evitación al trabajo y la satisfacción laboral

Seguidamente se muestra un cuadro que relaciona la evitación al trabajo con el nivel de satisfacción laboral.

Tabla Nro. 30: Cuadro de Correlación entre la evitación al trabajo y la Satisfacción Laboral.

Conceptos

Coef. De Correlación

En términos generales, con trabajar en esta organización en este momento estoy

-0,4631

Con la comunicación que tengo con mis pares y superiores estoy

-0,3336

Con las posibilidades de desarrollo estoy

-0,7217

Con la relación con mis subordinados estoy

-0,5128

Con la tarea que realizo estoy

-0,5826

Con las oportunidades de capacitación que tuve hasta ahora

-0,7886

De acuerdo a la tabla anterior, con respecto a la correlación entre el nivel de satisfacción laboral y la evasión de tareas laborales, se puede decir que:

Comunicación y relación de los subordinados: a medida que mejora la comunicación y relación con los pares y superiores, la evitación al trabajo reduce.

Posibilidades de desarrollo y oportunidades de capacitación: a medida que estas últimas mejoran, la evitación al trabajo reduce.

Satisfacción con la tarea realizada: a medida que esta mejora la evasión de tareas laborales disminuye.

En resumen, se puede decir que a medida que mejora la satisfacción en el trabajo la evitación al trabajo disminuye.

7.6.1.9 Análisis de Correlación entre la evitación al trabajo y el clima organizacional

Para comenzar con este análisis, en primer lugar se expone una tabla que muestra la correlación existente entre la evitación al trabajo y el Clima Organizacional.

Tabla Nro. 31: Cuadro de Correlación entre la evitación al trabajo y el Clima Organizacional

Conceptos

Coef. De Correlación

En esta organización las normas y reglas existentes facilitan los procesos de trabajo

-0,5388

En esta organización las actividades están bien definidas

-0,7412

Conozco claramente los objetivos de mi trabajo y las actividades que son de mi responsabilidad

-0,2279

En mi trabajo diario no realizo muchos pasos/ tareas inútiles que me han sido indicadas y que podrían ser evitadas, sin alterar el resultado final.

-0,6813

Conozco cómo contribuye mi tarea al fin de la organización

-0,7450

Dispongo de los medios y del espacio físico para realizar un trabajo de buena calidad

-0,6887

Tengo acceso a la información que necesito para trabajar

-0,8657

La cantidad de horas de trabajo me permiten mantener un equilibrio entre mi vida laboral y mi vida personal

0,6737

En mi sector se trabaja bajo presión

-0,5888

La comunicación que tengo con mis pares es adecuada para el desarrollo del trabajo

-0,0246

La comunicación que mantengo con mis superiores es satisfactoria, ágil y oportuna

-0,4216

Las autoridades comunican claramente los objetivos generales y los resultados que va alcanzando la organización

-0,8100

No me entero de lo importante que sucede en la organización a través de "radio pasillo"

-0,6246

Existen canales de expresión de las necesidades del personal

-0,9248

En la organización las promociones se realizan en función del mérito y el desempeño

-0,6966

Comparando con organizaciones similares, esta organización me ofrece una mayor estabilidad laboral

-0,1896

Comparando con organizaciones similares, la remuneración que recibo por mi trabajo es adecuada

-0,2820

En esta organización siempre percibo la remuneración en término (según los plazos establecidos legalmente)

-0,3925

La organización me otorga beneficios no monetarios (obra social, días por examen, licencias, etc.) adecuados

0,4751

Con la tarea que realizo en la organización me siento útil y motivado

-0,4863

En general la capacitación recibida es oportuna y útil para mi trabajo.

-0,8517

A los miembros de esta organización sólo les interesa el sueldo(-)

0,8933

En la organización hombres y mujeres tienen las mismas posibilidades de desarrollo

-0,3151

Me siento valorado y reconocido por la organización

-0,6213

Tengo una percepción clara de los puestos a los que debo ir ascendiendo en el futuro para hacer carrera en esta organización

-0,5683

Existe colaboración y ayuda mutua entre las diferentes áreas de la organización

-0,8615

En mi área trabajamos en equipo y nos ayudamos para sacar adelante el trabajo

-0,6179

El nivel de conflicto que existe en mi área dificulta la realización del trabajo

0,6897

Existe desconfianza entre empleados y superiores

0,7451

En la organización todos nos sentimos parte de un verdadero grupo de trabajo.

-0,8273

En mi organización existe temor a expresar desacuerdos con los jefes

0,5200

Poseo autonomía para decidir cómo organizar mi trabajo

-0,1552

Uno de los problemas de esta organización es la falta de iniciativa de la gente

0,9013

En la organización existe el compromiso de mejorar la calidad de lo que se hace

-0,9236

En la organización el comportamiento frente a los usuarios / clientes /ciudadanos es guiado por la ética

-0,8332

En la organización el comportamiento frente a los empleados es guiado por la ética

-0,8526

En la organización el comportamiento frente a la sociedad es guiado por la ética

-0,8218

La organización tiene un fuerte compromiso social con la comunidad

-0,6815

Los usuarios/ clientes /ciudadanos tienen una buena opinión de los servicios / productos de la organización

-0,7321

Recomendaría a un amigo entrar a trabajar en esta organización

-0,4843

Muchas personas que conozco aquí quisieran irse de la organización

0,6741

Estoy orgulloso de pertenecer a esta organización

-0,7335

Trabajar en esta organización me prestigia en el mercado laboral

-0,8021

Como se visualiza en el cuadro anterior, analizando la correlación entre el clima organizacional y la existencia de evitadores de trabajo se puede decir que a medida que el clima organizacional mejora, la evitación al trabajo se reduce. Seguidamente se muestra el análisis detallado de dicha correlación inversa, de acuerdo a varias variables estudiadas sobre el clima organizacional.

Las variables de clima organizacional cuyo mejoramiento en ellas contribuye a que la evitación al trabajo se reduzca son: existencia de canales de expresión de las necesidades del personal, compromiso organizacional por mejorar la calidad, acceso a la información necesaria para trabajar, colaboración y ayuda mutua entre áreas de la organización, comportamiento organizacional frente al personal y usuarios guiado por la ética, capacitación laboral oportuna y útil, sentimiento de un verdadero grupo de trabajo, comunicación clara de los objetivos generales y de los resultados logrados, prestigio de la organización en el mercado laboral, conocimiento de la contribución de la tarea del agente al cumplimiento de los objetivos organizacionales, definición precisa de las actividades organizacionales, orgullo de pertenecer a la organización, la opinión de los usuarios sobre los productos/servicios ofrecidos, disposición de medios y espacio físico para realizar un trabajo de alta calidad, compromiso social de parte de la organización para con la comunidad, la no existencia del radio-pasillo, valoración y reconocimiento organizacional hacia el agente, normativa y procedimientos organizacionales que facilitan los procesos de trabajo y evitan tareas inútiles, y finalmente el agente tiene una percepción clara de los puestos y de los ascensos futuros para hacer carrera en la organización.

En cambio, las variables de clima organizacional cuya mejoría en ellas implica aumentos de evitadores de trabajo son: falta de iniciativa de la gente que compone la organización, el interés de los miembros de la organización es por la remuneración, la existencia de desconfianza entre empleados y superiores, la presencia de conflictos disfuncionales en el área de trabajo, la presencia de personas que quieren irse de la organización, el mantenimiento de un equilibrio entre la vida laboral y personal, temor a expresar desacuerdos con los jefes y el otorgamiento organizacional de beneficios no monetarios (obra social, días por examen, licencias, etc.) adecuados.

7.6.1.10 Análisis de Correlación entre la evitación al trabajo y el tipo de jefe

Tabla Nro. 32: Cuadro de Correlación entre la evitación al trabajo y el tipo de Jefe

Conceptos

Coef. De Correlación

Mi jefe inmediato tiene claro el rumbo de los servicios / productos que ofrece la organización

-0,8072

Mi jefe inmediato es altamente imaginativo, sugiere formas alternativas de hacer las cosas

-0,6749

Mi jefe inmediato escucha y se muestra abierto a las nuevas ideas

-0,7067

Mi jefe inmediato muestra respeto con sus colaboradores

-0,7610

Mi jefe inmediato me brinda ayuda, orientación y entrenamiento para que pueda mejorar mi desempeño

-0,6576

Mi jefe inmediato delega tareas y responsabilidades (por ejemplo: me permite tomar decisiones en mi trabajo diario)

-0,1828

Mi jefe inmediato promueve el trabajo en equipo

-0,7038

Mi jefe inmediato me da una devolución sobre mi desempeño periódicamente

-0,4201

Mi jefe inmediato reconoce los logros que alcanzo con mi trabajo

-0,3522

Mi jefe inmediato consigue resultados para la organización (eficiencia, satisfacción de ciudadanos, etc.)

-0,7903

Mi jefe inmediato logra desarrollar a sus colaboradores

-0,7525

Recibo directivas claras y precisas de mi jefe inmediato sobre lo que se espera de mi

-0,3659

MI JEFE GENERAL

-0,6786

En relación con mi jefe directo me siento totalmente satisfecho

-0,6387

Considero que la situación futura del país será

-0,7946

En términos generales, la correlación entre la evitación al trabajo y el tipo de jefe es inversa (en todos los casos el coeficiente es menor a -0,50). Seguidamente, se exponen las características más importantes del jefe que contribuyen a la reducción de la evasión de tareas laborales, las mismas son: claridad con respecto a los servicios/productos de la organización, creatividad e imaginación, incentivo a la creatividad y apertura a nuevas ideas, respeto por sus colaboradores, promoción de trabajo en equipo, delegación de tareas y responsabilidades, reconocimiento de los logros laborales de sus agentes, devolución periódica del desempeño laboral y capacitación y desarrollo de sus agentes. En resumen, cuando el agente se siente satisfecho con la relación que posee con su jefe inmediato la evitación de tareas laborales es menor (-0,6387).

En base a lo expuesto en el parágrafo anterior, se puede decir que lo analizado en el punto 7.6.1.7 es valedero ya que si el agente se siente satisfecho con su superior no evadirá sus tareas laborales, y para que el agente se sienta satisfecho con su jefe, el segundo debe ser consultivo y tomarlo en cuenta en todas aquellas decisiones organizacionales que implican un cambio en sus tareas.

7.6.1.11 Análisis de Correlación entre la evitación al trabajo y las variables más importantes del cuestionario de evitación.

Empezando con el análisis de correlación de la existencia de evitadores con el resto de las variables de evitación, se puede decir que:

A medida que baja el rango del puesto de trabajo que ocupa el agente, el coeficiente de correlación directa aumenta. En síntesis, los mayores evitadores de trabajo son los empleados sin cargo.

A medida que aumentan las denuncias de los casos de evitación al trabajo, la existencia de evitadores de trabajo disminuye. En cambio, a medida que aumenta la ignorancia por parte de sus compañeros de los casos de evitación, la evasión de tareas laborales aumenta.

Si analizamos a la evitación desde el punto de la unidad de tiempo en que se desarrolla, a medida que nos vamos acercando a la actualidad la evitación disminuye. Es decir, la evitación existe porque es en general un problema del pasado que ya está incorporado en la organización o porque esta dado por la estacionalidad de la actividad que desarrolla el ente.

A medida que aumenta la existencia de evitadores, la productividad individual, del grupo y de la organización aumenta.

Un incremento en la tasa de evitadores afecta el entorno del trabajo, el clima de convivencia dentro del lugar de trabajo, la atención de los clientes de los usuarios y el prestigio de la institución.

A medida que aumentan los evasores de tareas laborales, el reconocimiento propio del agente encuestado como evitador aumenta.

Un crecimiento en la tasa de evitadores de trabajo en las organizaciones encuestadas se debe a: no existen premios en la organización, el trabajo es seguro, las tareas realizadas son poco satisfactorias y/o estimulantes, en la organización hay otros evitadores que ganan la misma remuneración y no existe ningún incentivo extra para realizar mejor la tarea, en la familia del evitador hay varios evitadores o le pagan una remuneración muy baja al evitador.

7.6.2 Resumen del Análisis de Correlación.

En términos generales, la existencia de evitadores de trabajo está directamente correlacionada con las culturas actuales PATERNALISTAS y ANÓMICAS e inversamente correlacionadas con las culturas organizaciones INTEGRATIVAS. Con respecto al tipo de organizaciones, a medida que aumentan el número de instituciones públicas la evitación aumenta, a diferencia si aumentan los entes privados donde la evasión de tareas laborales disminuye.

Con respecto a un mejoramiento en la justicia y el clima organizacional contribuye a la reducción de evitadores de trabajo. Igual resultado sucede si se mejoran los procesos de planificación y organización, los de distribución de las tareas dentro del ente.

A medida que aumenta el nivel de satisfacción laboral, la evitación al trabajo disminuye y por lo tanto aumenta la productividad individual, grupal y organizacional.

A medida que aumenta el nivel de cambio organizacional disminuye en general la evasión de tareas laborales. Los evitadores de trabajo, evaden tareas para eludir los cambios organizacionales que contribuyen al progreso de la institución porque tienen miedo de que se vean afectados en su posición, remuneración o tarea realizada.

7.7 Análisis de Vinculación entre las Variables de Evitación y las de Cultura.

Este capítulo muestra las relaciones más importantes entre la evitación y sus características con las variables de Cultura Organizacional, tomando como base una matriz de correlación confeccionada para tal efecto con los datos suministrados en el relevamiento efectuado. Si bien varias relaciones ya fueron expuestas en el punto 7.5, aquí se exponen las conclusiones más importantes de todo el análisis efectuado con respecto a la vinculación que existe entre el tipo de cultura organizacional y la existencia de evitadores de trabajo.

Una aclaración, con respecto a la exposición de los datos, la organización privada con cultura APÁTICA mostro grandes diferencias en el comportamiento de varias variables estudiadas, en comparación con las demás organizaciones APÁTICAS encuestadas, es por ello que a lo largo de este capítulo se la analiza aparte para mostrar dichas diferencias de manera de abrir el paraguas y así evitar conclusiones erróneas y extraer una reflexión sobre dicha situación.

7.7.1 La Existencia de Evitadores y la Cultura Organizacional.

A continuación, se expone comparativamente por organización el análisis de la variable “Existencia de evitadores de Trabajo” con la “Cultura Organizacional”.

Tabla Nro. 33: Análisis de la existencia de evitadores con la cultura organizacional (expuesto comparativamente por organización).

Organización

Tipo de Organización

Cultura Actual

Cultura Deseada

Evitación al trabajo

Organización 1

Privada

INTEGRATIVA orientada a la a las personas

INTEGRATIVA orientada a la personas y a los resultados

5,43%

Organización 2

Privada

APÁTICA

INTEGRATIVA orientada a la personas y a los resultados

8,15%

Organización 3

Pública

APÁTICA

INTEGRATIVA orientada a la personas y a los resultados

28,57%

Organización 4

Privada

EXIGENTE orientada a los resultados

INTEGRATIVA orientada a la personas y a los resultados

10,29%

Organización 5

Pública

APÁTICA

INTEGRATIVA orientada a la personas y a los resultados

26,75%

Organización 6

Pública

APÁTICA

INTEGRATIVA orientada a la personas y a los resultados

23,65%

Organización 7

Pública

APÁTICA

INTEGRATIVA orientada a la personas y a los resultados

29,75%

De acuerdo a la tabla anteriormente expuesta sumado a lo analizado en capítulos anteriores, con respecto a la cultura actual y su relación con la existencia de evitadores de trabajo se puede decir , en términos generales, que: la cultura con menor evitación al trabajo (dado que el porcentaje es menor al 6%) fue INTEGRATIVA, siendo dicha organización privada, luego le sigue en porcentaje de evitadores una organización privada con cultura APÁTICA (8%), seguida muy de cerca está, una con cultura EXIGENTE (10%). Finalmente las organizaciones con mayor porcentaje de evitación y adicionalmente dichas frecuencias resultaron muy altas (superan en todos los casos el 23%) poseen cultura APÁTICA y pertenecen al sector publico.

Con lo expuesto en el párrafo anterior, se visualiza una estrecha relación entre el tipo de cultura y la evitación, pero también estaría influyendo el tipo de sector al cual pertenece la organización, ya que las culturas más evitadoras resultaron ser las APÁTICAS, pero las mismas eran todas públicas, aun así la organización privada con cultura APÁTICA resulto tener un número de evitadores muy menor (8%), lo que pondría en tela de juicio (solo en parte) la hipótesis planteada en esta investigación. Y las culturas menos evitadoras fueron las culturas INTEGRATIVA y EXIGENTE. Aunque estas conclusiones no se deben generalizar, porque esta investigación se conforma de un estudio de solo siete casos, que solo permiten analizar una leve tendencia del comportamiento de las variables estudiadas.

Con respecto a la cultura deseada, los encuestados de las siete organizaciones coincidieron en que desean una cultura con características de tipo INTEGRATIVA que esté orientada a lograr resultados pero cuidando a su personal.

7.7.1.1 Vinculación entre las causas de la Evitación y la Cultura Organizacional

Según los datos suministrados por la matriz de correlación de variables con respecto a la vinculación entre las causas de la evitación y la cultura organizacional, se expone una tabla con las relaciones halladas más importantes.

Tabla Nro. 34: Cuadro-Resumen de la relación entre las causas de la evitación al trabajo y la Cultura Organización.

Organización

Causas de La Evitación al trabajo

INTEGRATIVA

Tipo de Liderazgo

Poder del Evitador

Inadecuada distribución de las tareas y falta de conocimiento de los procedimientos para ejecutarlas

Remuneración y horas extras

Jubilación del evitador

El evitador pretende retardar un cambio organizacional

EXIGENTE

Tipo de Liderazgo

Poder del Evitador

APÁTICA Privada

Inadecuada distribución de las tareas y falta de conocimiento de los procedimientos para ejecutarlas

Remuneración y horas extras

Motivación

Búsqueda de aceptación en el grupo de trabajo

Clima laboral poco favorable

Jubilación del evitador

Baja posibilidades de progreso en la organización porque los ascensos no son por merito

APÁTICA Pública

Tipo de Liderazgo

Inadecuada distribución de las tareas y falta de conocimiento de los procedimientos para ejecutarlas

Remuneración y horas extras

Motivación

Búsqueda de aceptación en el grupo de trabajo

Clima laboral poco favorable

Jubilación del evitador

Baja posibilidades de progreso en la organización porque los ascensos no son por merito

Como se ve en el cuadro anterior, si bien la organización con cultura INTEGRATIVA tuvo un porcentaje muy pequeño de evitación al trabajo, las causas enumeradas son varias, entre ellas el tipo de jefe, el poder del evitador en la organización, la inadecuada distribución de las tareas, los incentivos remunerativos, etc.

En la organización con cultura EXIGENTE, también el número de evitadores fue muy menor, pero los mismos evitan trabajo porque no les agrada el tipo de liderazgo que se ejerce en la organización, y además manifiestan que los evitadores poseen mucho poder en la organización, ya sea porque son sindicalistas o poseen muchos años en la organización.

En las organizaciones APÁTICAS, hay que distinguir en el análisis las públicas de la privada. En general en este punto no se ven grandes diferencias entre ambos grupos, pero en los entes públicos, el tipo de liderazgo, fue tomado como una causa muy importante en la evasión de tareas laborales, en cambio en la organización privada no fue enunciada. Siguiendo con el análisis de las culturas APÁTICAS, en general, los motivos compartidos más importantes son la existencia de una inadecuada distribución de las tareas, los incentivos remunerativos y motivacionales, la búsqueda de aceptación en el grupo de trabajo y el clima poco favorable.

7.7.1.2 Vinculación entre las acciones de Evitación y la Cultura Organizacional

Siguiendo con el análisis de correlación de variables a efectos de la vinculación entre las acciones de evitación y la cultura organizacional:

Tabla Nro. 35: Cuadro-Resumen de la relación entre las acciones de la evitación al trabajo y la Cultura Organización

Organización

Acciones de Evitación al trabajo

INTEGRATIVA

Demora en la realización y la velocidad de trabajo.

Recortar sus responsabilidades y tareas

Ausencias evitables

EXIGENTE

Demora en la realización y la velocidad de trabajo.

Ausencias evitables

APÁTICA Privada

Ausencias evitables

Llegadas tarde

No colaborar en tareas comunes a todos los colaboradores

Demora en la realización y la velocidad de trabajo.

APÁTICA Publica

Demora en la realización y la velocidad de trabajo.

Atender cosas personales

Ejecutar el trabajo al mínimo (baja productividad):

Llegadas tarde

No colaborar en tareas comunes a todos los colaboradores

Recortar sus responsabilidades y tareas

Ausencias evitables

De acuerdo a lo visto en el cuadro anterior, la demora en la realización y velocidad del trabajo y las ausencias evitables, constituyen según los encuestados las estrategias de evitación por excelencia, ya que se encuentran en todas las culturas organizativas estudiadas (siendo en la organización EXIGENTE las primordiales).

Pero siguiendo con un análisis pormenorizado de la cuestión, se puede hablar de que: en la organización con cultura INTEGRATIVA, adicionalmente a las demás acciones enunciadas en el párrafo anterior, sus evitadores recortan sus responsabilidades y tareas. En los entes apáticos, en general, sumado a todo lo antes dicho, tienen varias llegadas tarde y no colaboran en tareas comunes a todo el personal, tal como atender el teléfono por ejemplo. En los entes apáticos públicos, en particular en el horario de trabajo atienden cosas personales y ejecutan el trabajo al mínimo esfuerzo.

7.7.1.3 Vinculación entre las denuncias de casos de Evitación y la Cultura Organizacional

Seguidamente se expone un grafico que aclara la relación entre los casos de denuncia de evitación al trabajo y la cultura organizacional:

Gráfico Nro. 1: Porcentaje de Casos de Denuncias de Evitación de acuerdo a la cultura organizacional

Como se ve en el grafico anterior y retomando un análisis ya efectuado en el apartado 7.5 con respecto a los casos de denuncias de evitación al trabajo vinculados a la cultura organizacional, se concluye, que el nivel de denuncias de los casos de evitación disminuye a medida que transitamos de una cultura EXIGENTE, pasamos por la INTEGRATIVA, hasta llegar a una cultura organizacional APÁTICA. En general, las justificaciones de porque no denuncian los casos de evitación se relacionan con que piensan que no se solucionara nada, con que puede afectar el clima laboral, ya que está mal visto evitar o sostienen que es problema del jefe.

7.7.1.4 Vinculación entre el problema temporal de la evitación y la Cultura Organizacional

De acuerdo a la matriz de correlación de variables con respecto a la vinculación entre el problema temporal de la evitación y la cultura organizacional, se puede decir que, en general, no se visualiza correlación entre estas variables. Ya que en todas las culturas organizativas estudiadas, la evitación al trabajo constituye un problema actual. Aunque existen algunas consideraciones importantes de destacar, las mismas son: en la organización INTEGRATIVA un grupo manifestó que la evitación suele ser también ocasional o casual en cambio en las culturas organizacionales APÁTICAS y EXIGENTE los encuestados manifestaron que la evitación al trabajo constituyo un problema muy importante en el pasado que todavía persiste.

7.7.1.5 Vinculación entre la evitación, el tipo de tarea y la Cultura Organizacional

Con respecto a la vinculación entre el tipo de tarea, la evitación y la cultura organizacional, se visualiza que, a primera vista no se verifica ningún caso de correlación, ya que la evitación al trabajo fundamentalmente se da en todo tipo de tareas. Siguiendo con un análisis minucioso de esta cuestión se ve que en las organizaciones INTEGRATIVA y APÁTICA privada la evitación puede llegar a ser para un determinado tipo de tarea. En cambio para los entes apáticos públicos dicen que la evitación se puede dar en una determinada tarea o en grupo de tareas que tengan que ver con prestar un servicio a un determinado grupo de usuarios/clientes. En la cultura EXIGENTE, se destacan los casos de evitadores evaden trabajar porque existen muchos grupos de evitadores que te llevan hacerlo.

7.7.1.6 Vinculación entre la evitación, el puesto de trabajo y la Cultura Organizacional

Desarrollando este apartado, según la información brindada por el análisis de correlación de variables con respecto a la vinculación entre el puesto de trabajo, la evitación y la cultura organizacional, se puede decir que a grandes rasgos no existe una correlación entre estas tres variables analizadas en conjunto, ya que la evitación al trabajo en general (en todas las culturas estudiadas) se da en los empleados sin personal a cargo y los operarios o personal de maestranza. Sin embargo, las organizaciones APÁTICAS públicas tienen algunos jefes que evaden tareas laborales. Existe correlación entre la evitación de trabajo y el tipo de puesto, ya que a medida que vamos subiendo la pirámide organizacional la evitación reduce.

7.7.1.7 Vinculación entre la evitación, lo que afecta y la Cultura Organizacional

Con respecto a este punto, se ve que en todas las culturas organizativas estudiadas, la evasión de tareas laborales afecta la productividad del grupo y la de organización en su conjunto, y por ende “el prestigio de la institución”. No obstante, es importante destacar que en la organización EXIGENTE la evasión de tareas laborales además afecta la productividad individual y en las organizaciones APÁTICAS perturba el entorno del trabajo y el clima de convivencia dentro del lugar de trabajo.

7.7.1.8 Vinculación del reconocimiento propio del encuestado como evitador con la Cultura Organizacional

En líneas siguientes, se muestra un gráfico barras que muestra por cultura organizacional el reconocimiento del encuestado así mismo como evitador de trabajo.

Gráfico Nro. 2: Relación del reconocimiento propio del encuestado como evitador de trabajo con la cultura organizacional

Como muestra el gráfico anterior, en general, la mayor parte de los encuestados así mismos no se consideran evitadores de trabajo. Analizando individualmente la organización con cultura INTEGRATIVA se ve que la totalidad de los trabajadores encuestados no se consideran así mismos evitadores de trabajo. Siguiendo con la cultura EXIGENTE: el 50% del personal encuestado no se considera evitador de trabajo, el 37,5% manifiesta que “a veces” evita trabajo y un 12,5% por ultimo sostiene que “casi nunca” evade tareas laborales. Estudiando la organización con cultura APÁTICA correspondiente al sector privado se advierte que el 76% de los trabajadores encuestados no se consideran evitadores de trabajo, un 15% dice que “casi nunca” evita trabajo y el 10% restante manifiesta “a veces” evita trabajo. Terminando con el análisis de las organizaciones con cultura APÁTICA correspondiente al sector público se visualiza, en promedio el 55% de trabajadores encuestados de estos entes no se considera evitador de trabajo, seguido del 21% de los que dicen “A veces” evitan trabajo y del 20% de los que “Casi nunca” evaden tareas laborales.

En general, los encuestados que reconocieron en algún momento evadir tareas laborales, lo hicieron porque: existe una inadecuada distribución de las tareas y falta de personal en la organización lo que provoca una sobrecarga excesiva de trabajo sumado a que no existen incentivos salariales, no existen premios en la organización y el Jefe no incentiva lo suficiente.

7.7.1.7 Vinculación de opiniones sobre la evitación al trabajo con la Cultura Organizacional

De acuerdo a lo analizado en el punto 7.5.7, en general la evasión de tareas laborales resulta una conducta molesta y que resulta nociva para el accionar de la organización ya que es un fenómeno social con amplia aceptación e imitación, y que puede ser producto de la mala distribución de las tareas en la organización. No existen grandes diferencias entre cada cultura en particular con el general, sin embargo, los encuestados de las organizaciones INTEGRATIVA, EXIGENTE y APÁTICA privada manifestaron que la evitación es un acto de corrupción y que a los evitadores no les interesa mejorar su situación en el trabajo porque esto les acarreara mayores responsabilidades. En cambio, los encuestados de los entes públicos con cultura APÁTICA agregaron que: la evitación al trabajo existe porque es un problema que también está presente en los mandos medios y jerárquicos de la organización y por la existencia de la imposibilidad de sanciones internas.

7.7.1.7 Vinculación entre las medidas a tomar frente a la evasión de tareas laborales y la Cultura Organizacional

A continuación, se muestra una tabla que resume las relaciones encontradas entre estas variables:

Tabla Nro. 36: Cuadro-Resumen de la relación entre las medidas para combatir la evitación al trabajo y la Cultura Organización

Organización

Medidas a tomar para combatir la Evitación al trabajo

INTEGRATIVA

Amenazar al evitador con reducirle el salario.

Cambiar al evitador a un lugar de trabajo más expuesto.

Cambiar el clima organizacional.

Cambiar las recompensas, pagar por resultados u objetivos.

Capacitación en tareas desafiantes.

Capacitar al jefe en nuevas y efectivas habilidades de liderazgo.

Desvincular al trabajador de la organización.

Hacer más agradable y estimulante el puesto actual.

Llamados de atención e incrementar las tareas.

Rotación de puestos.

Realizar una verdadera y efectiva evaluación de desempeño.

Señalar públicamente las tareas bien realizadas para fortalecer su autoestima.

EXIGENTE

Amenazar con reducirle el salario.

Cambiar al evitador a un lugar de trabajo más expuesto.

Cambiar el clima organizacional.

Cambiar las recompensas, pagar por resultados u objetivos.

Capacitación en tareas desafiantes.

Hacer más agradable y estimulante el puesto laboral.

Realizar una verdadera y efectiva evaluación de desempeño.

Resaltar públicamente las tareas bien realizadas por el evitador para fortalecer su autoestima.

Rotación de puestos.

Tratar de cambiar su actitud evitadora mediante la persuasión.

APÁTICA Privada

Asignar un supervisor EXIGENTE.

Cambiar las recompensas, pagar por resultados u objetivos.

Capacitación en tareas desafiantes.

Capacitar al jefe en nuevas y efectivas habilidades de liderazgo.

Hacer más agradable o estimulante el puesto actual.

Llamados de atención e incrementar las tareas.

Presionar al evitador.

Realizar una verdadera y efectiva evaluación de desempeño.

Señalar públicamente las tareas bien realizadas para fortalecer su autoestima.

APÁTICA Pública

Cambiar las recompensas, pagar por resultados u objetivos.

Capacitación en tareas desafiantes.

Capacitar al jefe en nuevas y efectivas habilidades de liderazgo.

Llamados de atención e incrementarles tareas.

Realizar una verdadera y efectiva evaluación de desempeño.

Resaltarle al evitador públicamente las tareas bien realizadas para fortalecer su autoestima.

Rotación de puestos.

Tratar de cambiar su actitud evitadora mediante la persuasión.

Como se muestra en el cuadro anterior, en términos generales, las medidas a tomar para combatir los evitadores de trabajo de parte de las organizaciones estudiadas, independientemente de su cultura organizativa, son: “cambiar las recompensas, pagar por resultados u objetivos”, “capacitación en tareas desafiantes”, “capacitar al jefe en nuevas y efectivas habilidades de liderazgo”, “hacer más agradable y estimulante el puesto actual”, “llamado de atención e incrementarles las tareas”, “realizar una verdadera y efectiva evaluación de desempeño” y “rotación de puestos”. No existen grandes diferencias entre cada estructura organizativa y el caso general.

7.7.1.8 Vinculación entre la evitación al trabajo, el tipo de liderazgo y la Cultura Organizacional

Analizando la relación entre la evasión de tareas laborales, el tipo de liderazgo y la cultura organizacional, se ve que los encuestados coinciden en que la evitación es un problema del jefe y la misma se la puede combatir con capacitar al jefe en nuevas y efectivas habilidades de liderazgo para favorecer el buen clima laboral e incrementar la motivación en el personal con el objeto de innovar. Y además, capacitar al personal en tareas desafiantes para mejorar su relación con sus superiores.

7.7.2 Resumen del Capítulo con las relaciones más importantes entre la evitación al trabajo y la Cultura Organizacional

En este parágrafo del presente capítulo, se recapitulan las relaciones más importantes encontradas entre la evitación al trabajo y la cultura organizacional. Como se mostro al comienzo del capítulo, de acuerdo a los casos estudiados en la presente investigación, se visualiza una relación leve entre los casos de evitación al trabajo y la cultura organizacional, ya que también cobra importancia cual es el sector al que pertenece la organización. La organización menos evitadora resulto ser aquella con cultura INTEGRATIVA, seguida muy de cerca por aquella con cultura APÁTICA del ámbito privado y por la organización con cultura EXIGENTE, en todos los casos la evitación al trabajo fue menor al 11%. En cambio las organizaciones que resultaron más evitadoras fueron las APÁTICAS públicas con porcentajes superiores al 23%. Es decir, las organizaciones APÁTICAS son las más evitadoras pero si pertenecen a la administración pública, las del ámbito privado son evitadoras pero en mucho menor nivel ya que la evitación no alcanza al 9%, se puede inferir que la evitación en el ámbito privado se da pero en forma encubierta a diferencia de la misma en ámbito publica que dicha evitación ya es descarada; por lo que la misma en el sector privado puede no haber sido ser tan percibida por el encuestado.

Con respecto al reconocimiento propio del encuestado como evitador y la cultura organizacional, se visualizo que la totalidad de los encuestados de la organización con cultura INTEGRATIVA no se consideraron evitadores, en cambio la mitad de los encuestados del ente con la cultura EXIGENTE manifestaron que en algún momento de su vida evitaron trabajo y que lo hicieron mayoritariamente porque no están motivadas intelectualmente, laboralmente, ni remunerativamente a cumplir con las tareas y existe una inadecuada distribución de las tareas y falta de personal en la organización lo que genera una sobrecarga excesiva de trabajo sumado a que no existen incentivos salariales. En una organización con cultura APÁTICA correspondiente al sector privado, solo el 24% ha reconocido que en algún momento han evitado trabajo en el cumplimiento de la jornada laboral y lo ha hecho porque percibe que no posee posibilidades de progreso y porque existe una inadecuada distribución de las tareas, falta de personal en la organización e incentivos salariales. De la totalidad de los encuestados de las organizaciones públicas con cultura APÁTICA, el 45% manifestó que en algún momento han evadido sus tareas laborales y lo han hecho mayoritariamente porque existe una inadecuada distribución de la tarea, incentivos salariales y falta de personal.

Con respecto a la vinculación entre las causas de evitación y la cultura organizacional, se puede decir que: en la organización con cultura INTEGRATIVA la evitación se debe a que el personal evita trabajo para restablecer cierta justicia, ya que la organización es injusta y no reconoce el esfuerzo realizado, a la inexistencia en el ente de premios o castigos a los evitadores, falta de motivación y la realización de tareas poco estimulantes o satisfactorias. En cambio en la organización con cultura EXIGENTE los orígenes de la evitación están dados por: la falta de responsabilidad del jefe derivada de su no actuación frente al problema de evitación, la inexistencia de premios o castigos, la seguridad laboral por alto costo social económico de la desvinculación del trabajador, o porque el evitador posee vinculaciones políticas o personales o con su actitud pretende retardar el cambio organizacional ya que no lo favorece o no le tiene confianza que lo llegue a favorecer. El personal de la organización privada con cultura APÁTICA evita trabajo mayoritariamente porque los ejemplos de evitadores en su familia, existe una inadecuada distribución de las tareas, falta de personal en la organización, no existen incentivos salariales a la persona que el realiza el trabajo de mas personas y la estabilidad que tiene en el trabajo el evitador por el alto costo económico y social que implica su despido. Y finalmente la evitación en las organizaciones APÁTICAS pertenecientes al sector publico se debe a: que el evitador ya tiene su naturaleza evitadora, no está motivado, no es despedido, ni castigado; además los encuestados coincidieron que la evitación es responsabilidad del jefe porque no actúa frente al problema mediante incentivos o castigos y que existe una inadecuada distribución de las tareas lo que origina que haya personas que tengan una sobrecarga excesiva de trabajo.

8. Conclusiones

De acuerdo a todo lo investigado y expuesto en capítulos anteriores a partir del relevamiento realizado en siete organizaciones del medio santarroseño, se intento develar la relación entre la cultura y la evitación al trabajo en organizaciones santarroseñas.

La hipótesis de esta investigación fue: “Actualmente, en las organizaciones santarroseñas, la existencia de evitadores de trabajo se visualiza en mayor medida en culturas organizacionales APÁTICAS y dentro de estas se manifiesta aún más en las organizaciones públicas.”

La misma de acuerdo a los datos relevados mediante las encuestas a siete organizaciones de la ciudad de Santa Rosa, sigue en pie.

En los resultados del relevamiento realizado en organizaciones del medio, se percibió que existe correlación entre la cultura organizacional y la evitación al trabajo, ya que las organizaciones que resultaron más evitadoras son aquellas con cultura APÁTICA (con un porcentaje de evitación mayor al 23% en general, salvo un caso), luego le siguió la de cultura EXIGENTE (con un porcentaje de evitación del 10%) y por último la que tenia cultura INTEGRATIVA (con un porcentaje de evitadores del 5%). Aunque hay que realizar una salvedad con respecto a las organizaciones con cultura APÁTICA, ya que de las cinco organizaciones que se relevaron: cuatro eran publicas y una de ellas privada. En las publicas la evitación al trabajo dio mayor al 23%, en cambio en la organización privada la evitación al trabajo fue de apenas del 8%. Este último resultado pone en tela de juicio la hipótesis planteada al comienzo. Adicionalmente se visualiza que la evitación al trabajo es un problema actual en las organizaciones santarroseñas encuestadas ya que en todas las organizaciones en mayor o menor medida está presente. De esta manera, el problema científico fue resuelto y la hipótesis de la investigación fue confirmada aunque sujeta a futuras revisiones mediante su confrontación con investigaciones posteriores que tengan como objetivo obtener la verdad y elaborar conocimiento científico.

Realizando un análisis más minucioso de la cuestión de evitadores de trabajo y su vinculación con otras variables que se tratan en el trabajo como complementos o elementos de la cultura y el clima organizacional, se puede decir que:

Con respecto al reconocimiento propio del encuestado como evitador vinculado a la cultura organizacional, se visualizaron diferencias en los resultados: los encuestados de la organización con cultura INTEGRATIVA no se consideraron evitadores, en cambio en el resto de las organizaciones el personal manifestó que algunas veces evita trabajo ya sea porque no está motivado intelectual, laboral, o remunerativamente a cumplir con las tareas, existe una inadecuada distribución de las tareas y falta de personal en la organización lo que genera una sobrecarga excesiva de trabajo sumado a que no existen incentivos salariales.

Con respecto a la vinculación entre las causas de evitación y la cultura organizacional, se puede decir que: en la organización con cultura INTEGRATIVA la evitación se debe a que el personal evita trabajo para restablecer cierta justicia, ya que la organización es injusta y no reconoce el esfuerzo realizado, a la inexistencia en el ente de premios o castigos a los evitadores, falta de motivación y tareas poco estimulantes o satisfactorias. En cambio en la organización con cultura EXIGENTE los orígenes de la evitación están dados por: la falta de responsabilidad del jefe derivada de su no actuación frente al problema de evitación, la inexistencia de premios o castigos, la seguridad laboral por el alto costo social y económico que implica la desvinculación del trabajador, el evitador posee vinculaciones políticas o personales o con su actitud pretende retardar el cambio organizacional ya que no lo favorece o no le tiene confianza que lo llegue a favorecer. El personal de la organización privada con cultura APÁTICA evita trabajo mayoritariamente porque tiene ejemplos de evitadores en su familia, existe una inadecuada distribución de las tareas, falta de personal en la organización, no existen incentivos salariales a la persona que realiza el trabajo de más personas. Y finalmente la evitación en las organizaciones APÁTICAS pertenecientes al sector publico se debe a: que el evitador ya tiene su naturaleza evitadora, no está motivado, no es despedido, ni castigado; además los encuestados coincidieron que la evitación es responsabilidad del jefe porque no actúa frente al problema mediante incentivos o castigos y además existe una inadecuada distribución de las tareas lo que origina que haya personas que tengan una sobrecarga excesiva de trabajo.

La evitación al trabajo está correlacionada al tipo de sector en que se trabaja, ya que las organizaciones mas evitadoras fueron las públicas (con porcentajes de evitación mayores al 23%). Luego le siguieron las privadas con porcentajes de evitación menores al 10%.

La evitación al trabajo esta correlacionada inversamente (es decir que si estos indicadores son buenos, la evitación se reduce): al compromiso de la organización por mejorar la calidad, al acceso a la información, a la existencia de canales de expresión para el personal, a la exigencia por parte de la organización al cumplimiento de objetivos, a la creatividad en el trabajo, a proporcionarle al empleado un crecimiento en su carrera profesional y dentro de la empresa, a la existencia de colaboración y comportamiento ético entre el personal de la empresa, a la capacitación oportuna y útil para realizar la tarea remunerada, a la distribución justa de las tareas, al establecimiento de mayores controles y a la buena comunicación de los jefes por parte del rumbo a seguir y a las decisiones que estos toman para con la organización y la vinculación que estas decisiones tienen para con el trabajo de sus subordinados, a la productividad del grupo, a la existencia de una remuneración justa de acuerdo a los resultados obtenidos.

También existe una correlación inversa entre la evitación al trabajo y los conceptos de justicia, ya sea informacional, interpersonal, de recompensas, procedimental o de tareas ya que a medida que los indicadores de estos son mejores la evitación al trabajo en las organizaciones relevadas es menor.

Además existe una correlación inversa entre la evitación al trabajo y la existencia de una cultura organizacional que posea una alta vinculación a los resultados. Adicionalmente hay una correlación directa entre la cultura con orientación baja a los resultados y la evitación al trabajo.

La evitación al trabajo esta correlacionada directamente (es decir a medida que estos indicadores aumentan, la evitación aumenta): a que el sistema de control se basa en “Dejar pasar el error. No se producen sanciones”, a la falta de iniciativa de la gente de la organización, a la falta de planificación en la organización, a la existencia de culturas orientadas a las personas, a la existencia de una cultura PATERNALISTA, a que la circulación de la información en la organización sea restringida, a la valorización que la organización le da a su trabajo, a la seguridad que tiene el evitador de que no será despedido por evitar trabajo, al nivel de conflicto que existe en la organización, a la percepción que posee el evitador de las pocas posibilidades de progreso en la organización debido que los ascensos no son por merito sino por amistades, al poco incentivo del jefe para realizar la tarea, a la desconfianza que tiene el evitador de que si trabaja le darán más trabajo entonces así especula con que no le darán nuevas tareas, a las posibilidades de crecimiento en su carrera, etc.

El relevamiento mostro que la gente evita trabajo porque no se siente motivado en un trabajo ya que las tareas que le han otorgado son poco satisfactorias y estimulantes. Lo que resulta curioso es que el nivel de confianza en la organización, ya sea para con los jefes o para con sus pares está relacionado directamente con la evitación al trabajo, esto se puede explicar desde la variable que habla de la denuncia a los casos de evitación, ya que los evitadores poseen la confianza de que no se hará nada para evitar que ellos sigan evadiendo tareas. No habrá sanciones, ni casos de denuncia a su mal desempeño laboral.

La evitación al trabajo es mayor en los empleados sin cargo, en planta permanente (y con nivel de estudio universitario incompleto) y se manifiesta en: ausencias reiteradas y evitables, salidas permanentes de la organización para realizar diligencias personales, retiros del trabajo antes de finalizar el horario de trabajo, en la lectura de e-mails personales, diarios, revistas, en actividades como jugar con la PC, navegar en páginas WEB de entretenimiento. También el evitador en las horas de trabajo suele trabajar para otro empleador, estudia, habla por teléfono frecuentemente, atiende cosas personales, simula problemas de salud recurrentes, mantiene largas charlas con sus pares y/o pasea por toda la organización, uso extremo de las normas organizacionales por parte del personal (que incluye el aprovechamiento permanente de las normas a los efectos de la evitar el trabajo, tales como: licencias ordinarias y extraordinarias reiteradas).

Con respecto a la correlación entre el clima organizacional y la existencia de evitadores de trabajo se puede decir que a medida que el clima organizacional mejora, la evitación al trabajo se reduce. Las variables de clima organizacional cuyo mejoramiento en ellas contribuye a que la evitación al trabajo se reduzca son: existencia de canales de expresión de las necesidades del personal, compromiso organizacional por mejorar la calidad, acceso a la información necesaria para trabajar, colaboración y ayuda mutua entre áreas de la organización, comportamiento organizacional guiado por la ética, capacitación laboral oportuna y útil, sentimiento de un verdadero grupo de trabajo, comunicación clara de los objetivos generales y de los resultados logrados, prestigio de la organización en el mercado laboral, definición precisa de las actividades organizacionales, orgullo de pertenecer a la organización, la opinión de los usuarios sobre los productos/servicios ofrecidos, disposición de medios y espacio físico para realizar un trabajo de alta calidad, compromiso social de parte de la organización para con la comunidad, la no existencia del radio-pasillo, etc.

Para finalizar con este análisis, se puede decir que a medida que el clima organizacional, la justicia organizacional, la comunicación y la confianza mejoran la evitación al trabajo se reduce. Es decir, que en aquellas organizaciones que poseen culturas INTEGRATIVAS con climas laborales favorables la evitación al trabajo es menor ya que la satisfacción laboral tiende a aumentar.

En general, la evitación al trabajo es un problema socioorganizacional y multicausal que provoca malestar en el personal y los jefes. Pero, puede ser combatido por las organizaciones tratando de, llevar la cultura de la organización a la INTEGRATIVA, mediante un mejoramiento del clima, confianza, justicia y comunicación organizacional intentando motivar al personal y realizando una redistribución de las tareas, los cargos y de las recompensas más equitativas.

Es por ello, que mediante el estudio de tema, dejo abierta una puerta para que se realicen futuras investigaciones que sigan estudiando este problema de administración de Recursos humanos que si bien no es un tema estudiado ni conocido, está presente en mayor o menor medida en todas las organizaciones del medio. Y la solución de este problema organizacional contribuiría a aumentar la productividad y el rendimiento de las organizaciones.

Notas

1 GONGORA, Norberto y OTRO. “Algunas reflexiones sobre le evitación del trabajo en las organizaciones (1).” Primer borrador sólo para discusión y aceptación de sugerencias y comentarios. Diciembre de 2008. Instituto de Investigaciones Administrativas de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de La Plata.

2 Pregunta Nro 2: ¿Cuales son las causas o razones por las que el evitador o los evitadores actúan de esa manera, indique con una tilde su grado de acuerdo con cada frase (entre más alto mayor probabilidad de que sea esa la causa). Los valores van de 1 a 5.

3 Pregunta Nro. 3: De las siguientes acciones de evitación de trabajo, cuales son las que se dan con más frecuencia. Marcar con una tilde. De 1 a 4. Desde poco frecuentes hasta muy frecuentes.

4 Pregunta Nro. 8: En la organización donde usted desarrolla o desarrolló su actividad, la evitación en el trabajo es un problema: (Indique su grado de acuerdo).

Pregunta Nro 9: La evitación del trabajo se da: (Marque con una tilde)

Pregunta 10: En la organización donde usted trabaja, que parte de la organización evita una mayor cantidad de tareas: Califique de 0 a 10 cada uno de los sectores. Donde 0 es la no evitación y 10 la máxima evitación. (Marcar con una cruz la celdilla correspondiente).

Pregunta Nro 15: “La evitación del trabajo afecta sobre:

5 Los valores van de 1 a 5. Pero los indicadores se invierten en este caso, van del SI al NO. Las referencias son: Totalmente de acuerdo o satisfecho. = 1; De acuerdo o satisfecho= 2; Parcialmente de acuerdo o satisfecho y = 3; Parciamente en desacuerdo insatisfecho = 4; Totalmente en desacuerdo insatisfecho.= 5 .

6 Los valores van de 1 a 5. Los indicadores van del SI al NO. Las referencias son: Totalmente de acuerdo o satisfecho. = 1; De acuerdo o satisfecho= 2; Parcialmente de acuerdo o satisfecho y = 3; Parciamente en desacuerdo insatisfecho = 4; Totalmente en desacuerdo insatisfecho.= 5.

7 A los encuestados se les dijo que calificaran de 0 a 10 cada uno de los sectores. Donde 0 es la no evitación y 10 la máxima evitación.

8 Los valores van de 1 a 5. Los indicadores van del SI al NO. Las referencias son: Totalmente de acuerdo o satisfecho. = 1; De acuerdo o satisfecho= 2; Parcialmente de acuerdo o satisfecho y = 3; Parciamente en desacuerdo insatisfecho = 4; Totalmente en desacuerdo insatisfecho.= 5.

9 Pregunta Nro. 7: Existe una relación entre habilidades físicas e intelectuales y la evitación del trabajo. (A MAS ALTA MAS CORRECTA LA AFIRMACION). Opciones: 2 si es correcto y 1 si es incorrecto.

Pregunta Nro. 11: Está de a cuerdo con las siguientes afirmaciones:

Pregunta Nro. 12: En la institución donde trabaja la evitación del trabajo posee una estrecha vinculación con:(Marcar con una cruz, puedes elegirse varias opciones)

Pregunta Nro. 13: Exprese su grado de acuerdo con las siguientes medidas a tomar frente a la evasión de tareas laborales.

10 Los valores van de 1 a 5. Los indicadores van del SI al NO. Las referencias son: Totalmente de acuerdo o satisfecho. = 1; De acuerdo o satisfecho= 2; Parcialmente de acuerdo o satisfecho y = 3; Parciamente en desacuerdo insatisfecho = 4; Totalmente en desacuerdo insatisfecho.= 5.

11 Los valores van de 1 a 5. Los indicadores van del SI al NO. Las referencias son: Totalmente de acuerdo o satisfecho. = 1; De acuerdo o satisfecho= 2; Parcialmente de acuerdo o satisfecho y = 3; Parciamente en desacuerdo insatisfecho = 4; Totalmente en desacuerdo insatisfecho.= 5.

12 Los valores van de 0 a 2. Los indicadores van del NO SE al SI. Las Referencias son: SI (nro. 2), NO (nro. 1) y NO SE (nro. 0).

13 Los valores van de 1 a 5. Los indicadores van del SI al NO. Las referencias son: Totalmente de acuerdo o satisfecho. = 1; De acuerdo o satisfecho= 2; Parcialmente de acuerdo o satisfecho y = 3; Parciamente en desacuerdo insatisfecho = 4; Totalmente en desacuerdo insatisfecho.= 5.

14 Los valores van de 1 a 5. Los indicadores van del SI al NO. Las referencias son: Totalmente de acuerdo o satisfecho. = 1; De acuerdo o satisfecho= 2; Parcialmente de acuerdo o satisfecho y = 3; Parciamente en desacuerdo insatisfecho = 4; Totalmente en desacuerdo insatisfecho.= 5.

Bibliografía

BRUNET, L. (1987). “El clima de trabajo en las organizaciones”, Editorial Trillas, México. Este autor cita a Likert, 1961, página 28 y a Lewin K. 1951, citado por Brunet, 1987, página 1.

COLQUITT, J. A., CONLON, D. E., WESSON, M. J., PORTER, C. O. and YEE, K. (2001). Justice at the Millennium: A Meta-Analytic review of 25 years of organizational Justice Research. Journal of Applied Psychology, 86, 425-445.

DE VAL PARDO, I. (1997). “Organizar. Acción y efecto”. Madrid. Ed. ESIC.

GONGORA N., NÓBILE C. Y REIJA L.- “Estudio comparativo de la Cultura Organizacional en Unidades de Investigación de la UNLP” - (Pág. 34 - 59) “Comparative Research Aboutthe Organizational Culture in Research Units Belonging to the UNLP”- (Pág. 60 - 81).Instituto de Investigaciones Administrativas de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad Nacional de La Plata. Revista “Visión de futuro” de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad Nacional de Misiones - Año 11 - Volúmen 18 – Número 2 - Julio - Diciembre 2014. http://revistacientifica.fce.unam.edu.ar/index.php?option=com_content&view=article&id=367&Itemid=81. ISSN 1668 – 8708 Versión en línea. ISSN 1669 – 7634 Versión impresa.2014

GONGORA N., REIJA L. Y LARRIVEY F.: “La Confianza Organizacional en los Institutos de Investigación”. Instituto de Investigaciones Administrativas de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad Nacional de La Plata y Universidad Nacional de Tres de Febrero. Revista “Perspectivas de las Ciencias Económicas y Jurídicas”. Volumen3-Nº 2-Año 2013. ISSN 2250-4087. Revista de la Facultad de Ciencias Económicas y Jurídicas de la Universidad Nacional de La Pampa- pág. 75 a 108 de un total de 202. Santa Rosa.2013

GONGORA N. Y ARAUJO A.: “La Justicia Organizacional en instituciones de investigación”. Instituto de Investigaciones Administrativas de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad Nacional de La Plata. Trabajo aceptado y presentado en las “V Jornadas de Administración del NEA. 3er Encuentro Internacional de Administración de la Región Jesuítico Guaraní”. Facultad de Ciencias Económicas. Universidad Nacional de Misiones. Posadas. Misiones.2013.

GONGORA N., NÓBILE C. Y CICATELLI M.: “Propuesta metodológica para el análisis del Clima Organizacional. Un estudio de caso”. Instituto de Investigaciones Administrativas de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad Nacional de La Plata. Revista Question. Vol. 1, No 33 (2012): Verano 2012. http://perio.unlp.edu.ar/ojs/index.php/question

GONGORA N. y TAPIA MARCHIORI S.: “Primera aproximación a un estudio de los van a trabajar y no trabajan. Comparación entre el sector público y el privado”. Instituto de Investigaciones Administrativas de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad Nacional de La Plata y Universidad Nacional de Tres de Febrero. Trabajo aceptado y presentado en el XXVI Congreso Nacional de ADENAG. ISSN 1853-0796. La Plata. Provincia de Buenos Aires. 2010.

GONGORA N. Y NOBILE C.: “Experiencia piloto de un estudio cuantitativo del clima y la cultura organizacional de un Hospital Público de la Provincia de Buenos Aires” en Gustavo Blutman y otros “Estado y Políticas Públicas en la Argentina de los 90”. Ediciones Cooperativas. Buenos Aires.2009.

GONGORA N.: “Algunas reflexiones sobre le evitación del trabajo en las organizaciones”. Instituto de Investigaciones Administrativas de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad Nacional de La Plata. La Plata. Mimeo. 2008.

HOFSTEDE, G. (1999). “Culturas y Organizaciones. El software mental. La

cooperación internacional y su importancia para la supervivencia”. Madrid. Alianza Editorial.

MATSUMOTO, D., “Culture and Psychology”, Brooks/Cole Publishing Company, Pacific Grove, 1996.

OMAR, A. (2010):"Las organizaciones positivas": en CASTRO SOLANO A. (compilador),"Fundamentos de Psicología Positiva". Argentina: Ed. Paidós.

PFEFFER, J. (2000) “Nuevos rumbos en la teoría de la organización”. México. Oxford University Press.

SANTIAGO RIVERA A. (2002): “Desarrollo y Validación de la Escala de Confianza Organizacional” .Tesis Doctoral.

SCHEIN, E. (1988) “La cultura empresarial y el liderazgo”. Buenos Aires. Editorial Plaza Janes.